01, Warum Controlling? (Reihe)

Der Controller – Allgemeines Leitbild und Aufgabenbereich


Die Aufgaben und Anforderungen an Controller haben sich gewandelt, sie sind Spiegelbild der rasanten Entwicklung in unseren Unternehmenslandschaften: Introvertierte Zahlenschieber, klassische Erbsenzähler bzw. einzelkämpfende Excelkünstler sind heute ganz sicher keine von den Unternehmen nachgefragten Rollenbilder für die Position „Controller” mehr. Im folgenden Beitrag betrachten wir daher zunächst ein mögliches Leitbild für Controller in der heutigen Zeit und definieren im Anschluss daran wesentliche Kernaufgaben ihrer Tätigkeit.

Leitbild-Entwicklung: Was ist ein Controller?

Controller gestalten und begleiten die Unternehmens- und Managementprozesse; sie befassen sich vereinfacht also mit den Fragen

  1. „Welche Ziele verfolgen wir im Unternehmen?” (Zielfindung)
  2. „Wie sieht die grundsätzliche Richtung aus, um die Ziele zu erreichen?” (Planung)
  3. „Wie stellen wir auch unterjährig trotz vieler operativer Einwirkungen von innen und außen sicher, dass diese Zielsetzungen hinreichend erfüllt werden können?” (Steuerung)

Damit verbunden sind im weitesten Sinne nachfolgende aufgabenbezogene Schwerpunkte:

  1. Das Herstellen und dauerhafte Sicherstellen von Transparenz für jegliche Entscheidungsträger bei der verfolgten Strategie und den Prozessen sowie hinsichtlich der Finanz- und Ergebnissituation, u.a. über ein empfänger- wie zukunftsorientiertes Berichtswesen.
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  2. Eine moderierende, beratende und gestaltende Rolle im Rahmen des angesprochenen Managementprozesses aus Zielfindung, Planung und Steuerung derart, dass alle beteiligten Entscheidungsträger im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele handeln (können). Teilziele und -pläne werden in ein „großes Ganzes” integriert und koordiniert, die Zielerreichung selbstverständlich fortlaufend überwacht.
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  3. Das Erfüllen einer (proaktiven) internen Servicefunktion für die Führungskräfte und Fachabteilungen mittels der erforderlichen betriebswirtschaftlichen Bereitstellung von Informationen sowie geeigneten Datenanalysen.
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  4. Die Gestaltung, Weiterentwicklung und Pflege vorhandener sowie zu implementierender Controlling-Systeme und -Instrumente.

Ein solches Controlling-Leitbild lässt sich dabei nur dann erfolgreich umsetzen, wenn ein aufeinander abgestimmtes Handeln von Controller und Management besteht. Der Controller als kritischer Gegenpart der Unternehmensführung betreut und berät Letzere in der Form eines betriebswirtschaftlichen Dienstleisters; er vermittelt Anregungen und Impulse, damit das Unternehmen auf Kurs bleibt. So kann der Controller beispielsweise die mangelnde betriebswirtschaftliche Sicht der Manager oder eine zu einseitige Perspektive derselben ausgleichen. Das Setzen von Zielen oder die strategische Führung verbleiben letztlich hingegen im Aufgabenbereich des Managements.

Aufgrund dieser engen Einbindung von Controlling-Tätigkeiten in den Führungszyklus tragen Controller von Natur aus eine Mitverantwortung für die finale Zielerreichung – d.h., dass das jeweils Notwendige und Richtige getan wird. „Gute” Controllerarbeit führt zu tendenziell höherer Qualität der Managementarbeit, womit Controller – zumindest indirekt – den Unternehmenserfolg mitbeeinflussen.

 

Kerntätigkeiten: Was macht ein Controller?

Wie beschrieben, unterstützt Controlling das Management, welches in immer kürzeren Zeitintervallen Entscheidungen zu treffen hat, bei dessen Führungsaufgabe. Der Controller ist u.a. dafür verantwortlich, alle ergebnisbeeinflussenden Faktoren transparent zu machen und Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Im Kern dreht sich Controlling dabei auf der strategischen (mittel- bis langfristigen) Ebene um die Fragen „Wie ist unser Unternehmen für die Zukunft aufgestellt?” und „Was wollen/müssen wir zukünftig anders bzw. besser machen?” („Machen wir die richtigen Dinge?”).

Die operative (kurzfristige) Sicht fokussiert hingegen auf „Welche Leistungen erbringen wir und wie tun wir das?” oder „Wie sehen unsere Ergebnisse aus und erreichen wir unsere (kurzfristigen) Ziele?” („Machen wir die Dinge richtig?”).

Um diese Fragestellungen adäquat und effizient beantworten zu können, muss sich der Controller stetig zwischen seinen Kernaufgaben Planen, Analysieren, Berichten und Steuern bewegen. Diese vier Funktionen bedingen sich dabei untereinander gegenseitig: Nur wenn der Controller ihnen allen in seinem Arbeitsalltag ausreichend Aufmerksamkeit schenkt, entsteht ein ganzheitliches betriebliches Controlling-System.

 
a) Das Planen
Planung bedeutet immer, seinen Blick mindestens in die nahe und mittlere Zukunft des Unternehmens zu richten. Ausgehend von den verfolgten Zielen werden mögliche Entscheidungsalternativen vorab gedanklich durchgespielt – meist auf Basis umfassender historischer sowie prognostizierter Daten –, um die zukünftige Marschrichtung des Unternehmens festzulegen.

Der final verabschiedeten Planung geht also eine argumentative Entscheidungsvorbereitung und eine zahlenbasierte Bewertung durch den Controller voraus. Im Anschluss steht der Entscheidungsakt des Managements, welches die aus seiner Sicht beste Handlungsalternative auswählt – diese Alternative schlägt sich dann in den einzelnen Teilplänen nieder.

Im Detail ist der Planungsprozess somit durch folgende Schritte charakterisiert:

  • Welche Ziele streben wir mittel- bis langfristig an, wo wollen wir hin? (strategische Planung)
  • Wie berechnen und prognostizieren wir entsprechende Entwicklungen (z.B. der Kosten)?
  • Wie erreichen wir die Ziele konkret, welche Maßnahmen setzen wir dazu um? (operative Planung)
  • Wie brechen wir einzelne Ziele/Pläne auf Teilziele und -pläne herunter?

Zu beachtende Grundregeln der Planung sind dabei nachfolgende:

  • Die Ziele können durch die Zielverantwortlichen beeinflusst werden und sind eindeutig messbar. Dies sorgt für größere Akzeptanz von Zielen und den Wegen dorthin.
  • Die Ziele werden gemeinsam unter Mitwirken der jeweiligen Zielverantwortlichen gebildet und sie sind realistisch erreichbar. Dies vergrößert die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass sich die Verantwortlichen im Rahmen der Zielerreichung überdurchschnittlich engagieren.
  • Die heruntergebrochenen Einzelziele und -pläne stehen dabei nicht im Gegensatz zum Gesamtunternehmensziel, sondern sie bilden eine harmonische, wechselseitige Einheit mit diesem.

 
b) Das Analysieren
Haben wir unsere Ziele erreicht? Wenn nein, warum nicht? Zu den Aufgaben eines Controllers gehört es ebenso, Prozessen und Sachverhalten innerhalb des Unternehmens näher auf den Grund zu gehen – gerade dann, wenn bestimmte gesetzte Ziele und Ergebnisse nicht erreicht werden konnten.

Größere Sachverhalte müssen dabei häufig zunächst in kleinere Bruchstücke zerlegt werden, bspw. um die genauen Gründe bzw. Variablen einer bestehenden Abweichung (Unterschied zwischen zu prüfender Größe und Referenzgröße; Soll-Ist-Vergleich) bestimmbar zu machen und darauf aufbauend Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Der allgemeine Analyseprozess gliedert sich nacheinander in folgende Teilschritte:

  • Wo gab es Abweichungen zwischen Soll und Ist und was sind die Ursachen für diese Abweichungen?
  • Welche korrigierenden Maßnahmen können wir einleiten und wie lassen sich die bestehenden Abweichungen zukünftig von vornherein verhindern?
  • Abschließend: Waren/Sind die eingeleiteten Korrekturmaßnahmen von Erfolg gekrönt oder müssen wir noch weitere Schritte ergreifen?

 
c) Das Berichten
Informieren der einzelnen Entscheidungsträger im Unternehmen – ob oberstes Management oder Leitungskräfte einzelner Fachabteilungen – spielt anlässlich der Führungsunterstützung eine gewichtige Rolle, um die Phasen Planung und Analyse mittels eines adäquaten Berichtswesens zum Prozess der Steuerung überzuleiten.

Nur wenn das Management „im Bild ist” oder Fachbereiche spezifische Informationen zu bestimmten Sachverhalten erhalten, sind sie in der Lage, problembezogene und abgewägte Entscheidungen zu treffen, wohin das Unternehmen steuern soll. Das vom Controller betriebene Berichtswesen bzw. Reporting gibt beispielsweise Feedback, wie die einzelnen Verantwortungsbereiche die geplanten Ziele erreicht haben (werden), erläutert Gründe der Abweichung und schlägt ggf. Korrekturmaßnahmen vor.

Grundregeln eines „guten” Berichtswesens sind dabei:

  • Auch für Nicht-Controller schnell-verständliche Aufbereitung der Daten und Fakten, was eine Informationsüberflutung vermeidet.
  • Rechtzeitiges, proaktives Berichtswesen, so dass antizipierte negative Entwicklungen durch die Berichtsempfänger ggf. vermindert oder ganz verhindert werden können.
  • Entscheidungs- und Problemorientierung der Berichte gepaart mit einer adressatengerechten Ausrichtung der Informationen.

 
d) Das Steuern
Ziele und Ergebnisse erreichen sich meist nicht von alleine. Erfolgreiche Ziel- und Ergebnisrealisierungen bedingen stattdessen eine kontinuierliche Steuerung des Unternehmens ganz im Sinne der verabschiedeten (Teil-)Planung. Unterstützt wird diese Steuerungsfunktion dabei durch die bereits angesprochenen vorgelagerten Schritte des Analysierens und des Berichtens.

Die früher vorwiegend anzutreffende Trennung zwischen Controller und Management hinsichtlich der Steuerungsaufgabe – die Steuerung obliegt dem Manager, der Controller unterstützt diesen Steuerungs- und Entscheidungsprozess durch Services wie Analysen und Berichte – verwischt in vielen Unternehmen immer mehr.

Häufig begleitet heutzutage der Controller die von ihm vorbereiteten Entscheidungen des Managements später auch in der konkreten Umsetzungsphase und verfolgt deren Erreichungsgrad mit. Man kann daher getrost davon sprechen, dass dem Controller in den Unternehmen oftmals eine aktive Steuerungsaufgabe zufällt.

 
 
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04. Mögliche Spannungsfelder im Controlling erkennen und souverän umschiffen

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