01, Warum Controlling? (Reihe)

Mögliche Spannungsfelder im Controlling erkennen und souverän umschiffen


Der Einfluss von Controlling als Voraussetzung für das Erreichen dauerhaften Unternehmenserfolgs ist mittlerweile unbestritten. Bei der Implementierung und tagtäglichen Ausübung von Controlling können sich Betriebe allerdings durchaus mit Problemen konfrontiert sehen. Der nachfolgende Beitrag beleuchtet daher mögliche Spannungsfelder im Controlling und gibt Tipps zur Vermeidung bzw. Beseitigung solcher Szenarien.

Der Controller als Sparrings- und Servicepartner der Bereiche schafft Transparenz, er koordiniert und begleitet Prozesse und stellt ferner durch seine Informationsbereitstellung sicher, dass Geschäftsführung und -leitung langfristig die Wirtschaftlichkeit des Betriebes aufrecht erhalten können.

Mittlerweile ist jedoch anhand von manchem Negativbeispiel nur zu gut bekannt, dass sowohl Einrichtung als auch fortlaufender Einsatz von Controlling in Unternehmen durchaus mit Spannungen verbunden sind. Ein rechtzeitiges, entschlossenes und konstruktives Beseitigen solcher Spannungsfelder ist entscheidend, um die vielen Vorteile eines Unternehmenscontrollings zur Entfaltung zu bringen. Im Folgenden seien daher vier mögliche Problembereiche vorgestellt und entsprechende Handlungsempfehlungen für die Praxis ausgesprochen.

 

I. Tradition contra Moderne: Falsches Rollenverständnis vom Controller

Controlling kommt nicht von „Kontrolle”. Der Begriff Controlling lässt sich vielmehr beispielsweise mit der Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen gleichsetzen. Der Controller ist ferner auch vorausschauender Innovator und Stratege, welcher Fehlentwicklungen frühzeitig erkennt und gegenüber der Geschäftsführung geeignete Gegenmaßnahmen vorschlägt.

In vielen mittelständischen Betrieben gibt es zwar einen Controller, dieser wird dort häufig aber noch immer rein als „Kontrolleur” vergangenheitsbezogener Informationen betrachtet. Die Funktion des Controllers als vorausschauendem Strategen und analytischem Steuermann für die Unternehmensrichtung findet zu wenig Beachtung.

Denn nur durch operative Controlling-Aufgaben und einen „Blick in den Rückspiegel” – also z.B. Soll-Ist-Vergleiche und Berichtswesen – kann das Unternehmen in der Wettbewerbslandschaft nicht zum Überholen ansetzen. Eine erfolgsversprechende Unternehmenssteuerung bedingt ebenso den Einsatz von etwa strategischer Planung, Schwachstellenanalysen oder Prognosen – Aufgaben, die in keiner effizienten Controlling-Abteilung fehlen sollten. Woran liegt es nun, dass Mittelstands-Controlling häuig eher operativ statt strategisch denkt sowie die Steuerungssysteme eher reaktiv und monetär statt proaktiv und strategiekonform agieren?

Ein wichtiger Grund ist sicherlich in der Vernachlässigung nicht-finanzieller Kennzahlen zu sehen: Das Berichtswesen verlässt sich zu stark auf die Abbildung finanzieller Wertgrößen. Die für ein vorausschauendes Controlling und als Grundlage für Entscheidungen so wichtigen nicht-finanziellen Unternehmensmaße finden eher wenig bis gar keine Berücksichtigung.

Auf Nachhaltigkeit basierendes Agieren in den Märkten gelingt nur, wenn eine ganzheitliche Perspektive eingenommen und keine der Interessengruppen vernachlässigt wird. Finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Sachkosten sind natürlich weiterhin wichtig. Aber nicht-finanzielle Messgrößen zur Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Produktqualität, Umweltverträglichkeit oder Liefertreue sollten gerade für mittelständische Betriebe in der heutigen Zeit nicht weniger Bedeutung haben.

Wie lässt sich jetzt aber gerade in kleinen und mittleren Unternehmen eine ganzheitliche und strategische Sichtweise des Controllings erreichen? Eine solche Frage kann selbstverständlich nicht allgemeingültig beantwortet werden, sondern es ist immer der jeweilige Einzelfall zu betrachten. Ein in diesem Zusammenhang jedoch auf jeden Fall vorstellenswertes strategisches Controlling-Tool ist die Balanced Scorecard.

Im Rahmen der Erstellung einer Balanced Scorecard werden eindeutige strategische Ziele und entsprechende Kennzahlen, welche die Zielerreichung messen sollen, festgelegt. Neben der finanziellen Seite zieht man dabei z.B. ebenso die Kunden- und Prozessperspektive gleichrangig mit ein, was eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens erlaubt. Die Akteure innerhalb des Unternehmens werden dadurch letztlich dazu „gezwungen”, sich auch mit den nicht-finanziellen Aspekten ihres Betriebes intensiver zu beschäftigen.

Nicht unerwähnt bleiben sollte: Die Komplexität einer Balanced Scorecard mag anfangs abschreckend wirken, und die Einführung eines ganzheitlichen Controllings benötigt Zeit. Eine schrittweise Umsetzung und Ausweitung der (nicht-finanziellen) Kennzahlenbetrachtung „Stück für Stück” auf die einzelnen Unternehmensbereiche schafft hier wirksame Abhilfe! Eine stetig bessere Informationsbasis und -gewinnung ist schlussendlich die Belohnung!

 

II. Fehlende zeitliche Ressourcen: Controlling nur kurz vor Feierabend

In immer noch vielen – gerade eingentümergeführten – Mittelständlern gibt es bis heute keine spezialisierten Mitarbeiter für das Controlling. Hier wird das Controlling entweder ausgeführt durch den Eigentümer selbst, ist aufgeteilt auf operative Führungskräfte verschiedener Bereiche, wird nebenher erledigt von allgemeinen kaufmännischen Mitarbeitern oder findet im schlimmsten Fall überhaupt nicht statt.

All diesen Konstellationen ist gleich, dass ein wirksames Controlling so meist nicht möglich ist. Denn das operative Tagesgeschäft genießt natürlich Vorrang bei dem Unternehmer und seinen Mitarbeitern: Neben dem täglichen Stress, anstehende Aufgaben und Aufträge abzuarbeiten oder neue Projekte zu akquirieren, bleibt somit oftmals viel zu wenig Zeit übrig für ein umfassendes Controlling. Controlling-Prozesse sind entweder gar nicht oder nur unzureichend definiert, der Controlling-Fokus liegt lediglich auf bloßer Durchführung einer Informationsbeschaffung und vernachlässigt wichtige strategische wie koordinierende Aspekte (Sicherstellen langfristiger Wertschöpfung, siehe auch Spannungsfeld I.)

Richtiges Controlling lässt sich nicht mal eben nebenher betreiben! Solange es dem Unternehmen wirtschaftlich gut geht, wird Controlling – und damit eine vorausschauende, hinterfragende Unternehmenssteuerung inklusive Aufdeckung von Fehlentwicklungen bzw. Zielabweichungen – bereitwillig vernachlässigt. Gerät das Unternehmen dann aus welchen Gründen auch immer in Schieflage, kann es für wirksame Gegenmaßnahmen bereits zu spät sein…

Erfolgreiches Controlling setzt voraus, dass der Controller nicht in einer bloßen Rolle als „Informationsbeschaffer” und „Datenaufbereiter” untergeht. Stattdessen sollte er in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung (welche die endgültigen Entscheidungen trifft) als sachverständiger Berater, verlässlicher Steuermann, vorausschauender Planer, ständiger Hinterfrager sowie Wertschöpfungsmotor fungieren. Dies erfordert zwingend die Schaffung entsprechender zeitlicher bzw. personeller Ressourcen für eine solche Controlling-Funktion innerhalb des Unternehmens.

Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen, welche etwa aus Kostengründen keine vollwertige Controlling-Position schaffen möchten, bietet sich auch die Einschaltung externer Dienstleister an, welche Controlling als ihre Kernkompetenz betrachten. Das dauerhafte Outsourcing von Controlling sorgt häufig für größere Flexibilität sowie hohe Zeit- und Kostenersparnis. Individuelle, maßgeschneiderte Lösungen für externes Controlling wie bspw. die regelmäßige Zulieferung entscheidungs- und steuerungsrelevanter Kennzahlen- sowie Planungsberichte können die Transparenz hinsichtlich der aktuellen und zukünftigen Unternehmenssituation oftmals bereits deutlich verbessern.

 

III. Harmonie gleich Mangelware?: Wenn Controlling und Geschäftsführung aneinander vorbeisprechen

Neben überdurchschnittlich ausgeprägten fachlichen und methodischen Kenntnissen oder z.B. analytischem Denkvermögen sind bei entsprechenden Stellenanzeigen für Controller in den letzten Jahren zunehmend auch immer stärkere Kompetenzen auf der Verhaltens- und Beziehungsebene nachgefragt. Der Grund dafür ist simpel: Längst wird der Controller in vielen Unternehmen nicht mehr als reiner „number cruncher” gesehen.

Stattdessen muss der Controller als Teamplayer bspw. psychologisches Geschick und intuitives Fingerspitzengefühl im Umgang mit verschiedenen Charakteren unterschiedlichster Fachabteilungen an den Tag legen. Er versteht es, Gedanken und Ideen empfängergerecht aufzubereiten und zu präsentieren. Durch den gezielten Einsatz von moderierenden Problemlösungstechniken gelingt es dem Controller, zwischen bspw. mehreren Abteilungen (und dem Management) geduldig zu vermitteln sowie eventuelle Unstimmigkeiten zwischen den Prozessbeteiligten zu beseitigen (z.B. bei einer Zielkonkurrenz diskutierter Alternativen aufgrund von kapazitären Engpässen oder Kostenbeschränkungen).

Selbst wenn der Controller nun jedoch alle dieser erwähnten fachlichen, sozialen und kommunikativen Eigenschaften auf sich vereint, ist ein effizientes Controlling im Unternehmen deshalb noch lange nicht gewährleistet. Gerade weil die wegweisenden Unternehmensentscheidungen im operativen wie strategischen Geschäft schlussendlich von der Geschäftsführung bzw. dem Management getroffen werden, lauern in der Beziehung zwischen Controlling und Geschäftsleitung gegebenenfalls behindernde Fallstricke.

Ein kurzes Beispiel: Der Controller muss gemeinsam mit der Geschäftsführung etwa abklären, welche Informationen und Daten in die unternehmerische Planung einfließen und welche Ziele im Detail mittel- und langfristig das Handeln im Unternehmen determinieren werden. Kommt es später zu Abweichungen von diesen definierten Zielen, sollte der Geschäftsführer dann im Gegenzug auch ein offenes Ohr für entsprechendes Feedback und Handlungsempfehlungen seitens des Controllings aufweisen. Denn nur so lassen sich rechtzeitig wirksame Gegenmaßnahmen einleiten.

Sowohl eigentümerbesetzte Geschäftsführungen als auch solche bestehend aus angestellten Managern zeichnen sich daher im Sinne eines effektiven Controllings durch folgende Führungseigenschaften aus: Kooperative anstelle autoritärer Führung, eher Rationalität als Emotionalität, kein ausschließlicher Fokus auf kurzfristigem Handeln, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Offenheit sowie ein gesundes Maß an Extraversion.

Kooperation beruht auf Gegenseitigkeit: Damit Controller und Geschäftsführung nicht aneinander vorbeisprechen, sind ein durch die Führung gelebter kooperativer (und von den Mitarbeitern auch so wahrgenommener) Führungsstil sowie offene Kommunikationskanäle essentielle Voraussetzung. Die Geschäftsführer müssen aktiv an einem offenen Kommunikationsklima mitwirken und die eigenen Angestellten zum gegenseitigen Dialog ermutigen. Nur durch Kooperation wird es möglich sein, realistische Ziele zu formulieren und unter Einsatz entsprechender unternehmerischer Aktivitäten die Zukunft gemeinsam erfolgreich zu gestalten!

 

IV. Datenaufbereitung und -auswertung: „Business Intelligence brauchen wir nicht!”?

Wachsende Regeldichte und zunehmender Veränderungsdruck durch fortschreitende Globalisierung, schnellere Innovationszyklen, dynamische Marktentwicklung oder variableres Konsumentenverhalten stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen. Auf einer verlässlichen, zwischen den einzelnen Abteilungen abgestimmten Informationsbasis aufbauendes (strategisches) Controlling kann hier durchaus zu einer Komplexitätsreduzierung und -bewältigung beitragen.

Eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung bedingt heutzutage, dass ein Geflecht aus unterschiedlichsten Variablen im Rahmen der Entscheidungsfindung berücksichtigt wird – externe Faktoren wie Marktentwicklungen oder gesetzliche Vorgaben genauso wie interne Abhängigkeiten z.B. in Produktion und Vertrieb.

Diese Fülle an Informationen und gegenseitigen Abhängigkeiten muss „im Kopf und Blickfeld behalten” sowie derart analysiert werden, dass sich zukünftige Entwicklungen und Chancen/Risiken frühzeitig antizipieren sowie entsprechende Maßnahmen verabschieden lassen. Das ist etwas, was Eigentümer, Manager als auch Controller ohne systemseitige Unterstützung durchaus (zumindest in Teilgebieten) überfordern kann – besser bekannt als Phänomen des „information overload”.

Zu einer Automatisierung insb. des Berichtswesens beitragende Business Intelligence (BI)-Systeme schaffen hier oftmals wirksame Abhilfe. Die aus einer Vielzahl von externen wie internen Quellen stammenden Daten bzw. Kennzahlen über das eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktentwicklung werden systemseitig zusammengeführt und unter verschiedenen Blickwinkeln ausgewertet. Die Ist-Informationen fließen in der Folge wieder über adressatengerecht aufbereitete Kennzahlencockpits bzw. -berichte zurück an die entsprechenden Empfängergruppen wie Geschäftsführung oder jeweilige Fachabteilung.

Die bereitgestellten Informationen ermöglichen den BI-Nutzern somit, im Hinblick auf die Unternehmensziele bessere operative und strategische Entscheidungen zu treffen; ferner dienen die gewonnenen Erkenntnisse dem Controlling als Basis für weitere Analysen, Planungen und Prognosen. Unternehmen können ganz allgemein ihre Geschäftsprozesse und innerbetriebliche Transparenz optimieren, Kunden- und Lieferantenbeziehungen profitabler ausgestalten, Kosten und Risiken absenken sowie die gesamte Wertschöpfung auf eine höhere Ebene anheben.

Zwar wird für den deutschen BI-Software-Markt für die Folgejahre weiter von einem durchschnittlichen jährlichen Marktwachstum von knapp über zehn Prozent ausgegangen. Fakt ist aber auch, dass man bislang längst nicht in allen Betrieben die Notwendigkeit der Einführung von BI-Systemen sieht: Schätzungsweise nur knapp über die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen greifen im Rahmen von Controlling unterstützend auf Business Intelligence zurück. Allzu oft hängt man in den betroffenen Unternehmen noch dem häufigen Irrglauben an, alle relevanten Informationen „im Kopf zu haben” sowie der anfallenden Informationsflut auch ohne zusätzliche Softwareunterstützung Herr zu werden.

Bei letztgenannten KMU sollte hier zukünftig ein Umdenkprozess einsetzen! Auch kleinere Mittelstandsunternehmen profitieren bereits hinsichtlich ihres (strategischen) Controllings von einer Investition in BI-Module. Klar definierte Prozesse und eine verlässliche Datenbasis sind für die langfristige Planung unabdingbar – wer alles nur „im Kopf hat”, erschwert sich diese unnötig. Business Intelligence erhöht schlussendlich die Entscheidungsqualität der Führungskräfte in dynamisch agierenden Wettbewerbsumfeldern und sichert damit den Erfolg des Unternehmens.

 
 
Weitere Artikel aus dieser Themenreihe:


01. Warum Controlling? – Eine kleine Geschichte zum Start… (Einführung)
02. Der Controller – Allgemeines Leitbild und Aufgabenbereich
03. Der Controller – Welche Hard- und Soft-Skills sollte er besitzen?
04. Mögliche Spannungsfelder im Controlling erkennen und souverän umschiffen

Top