01, Target Costing (Reihe)

Target Costing: Erfolgreiche Implementierung im Unternehmen


Da Target Costing verglichen mit der „klassischen” Kostenrechnung einen recht konträren Ansatz darstellt, erfordert die Überführung dieser Methodik in die betriebliche Praxis ein gewisses Feingefühl. Für viele Unternehmen bedeutet die Verabschiedung von der bisherigen Kosten-Herangehensweise einen fundamentalen Wechsel im grundsätzlichen Kostenverständnis: Preise lassen sich nicht mehr willkürlich anheben, um Kosten abzufedern. Statt „wenn Kosten steigen, erhöhen wir den Angebotspreis”, gilt nun „der Markt akzeptiert nur niedrigere Preise, weshalb wir unseren eigenen Preis absenken und gleichzeitig die Kosten entsprechend reduzieren müssen”.

Gerade weil Target Costing durch sein marktbasiertes Pricing solch einen innerbetrieblichen Veränderungsprozess der Unternehmenskultur markiert, müssen sowohl entsprechendes Bewusstsein als auch Fortbildung in der Methodik auf sämtlichen Ebenen der Entscheidungs-, Kosten- und Projektverantwortlichen sichergestellt sein – alle müssen sie mit dem Target Costing vertraut werden und dessen Einführung als Chance für das Unternehmen begreifen.

In einzelnen Bereichen des Unternehmens wird dies schwerer fallen als in anderen: Es liegt in der Natur der Sache, dass beispielsweise Produktplaner und Designer häufig eher zum Overengineering/Overdesign ihrer Produktinnovationen neigen, den Kosten für Extrafunktionen und Sonderkomponenten hingegen eher weniger Beachtung schenken. Gerade auch, weil es sich bei diesen Bereichen meist um die ersten Stationen im Produktentwicklungsprozess handelt und teils bereits deutliche Weichen für die späteren Produktkosten gestellt werden, ist hier der Controller mitgefragt, ein entsprechendes Bewusstsein für die Target Costing-Initiative zu schaffen.

Relevante Kriterien im Rahmen der Implementierung von Target Costing

Bei der Einführung von Controlling-Instrumenten in die betriebliche Praxis sind selbstredend jederzeit eine ganze Reihe unternehmensindividueller Aspekte zu beachten. Dennoch gibt es auch allgemeingültige Kriterien, welche unter Umständen großen Einfluss darauf haben, ob die Implementierung eines Target Costing-Modells im Unternehmen von Erfolg gekrönt ist. Die nachfolgenden Zeilen behandeln derartige Erfolgsfaktoren im Detail.

 
A. Die Produkte

A.1 Starke Verankerung des Qualitätsgedankens in den Produktionsprozessen
Ein wesentlicher Aspekt des Target Costing ist die stetige Anstrebung von Kostensenkungspotentialen, um die Differenz aus vorgesehenen Zielkosten und tatsächlichen (meist höheren) Standardkosten im Zeitablauf zu eliminieren. Sind im Unternehmen bereits weitreichende Qualitätsverbesserungs-Initiativen (Total Quality Management TQM etc.) verankert und zum Beispiel großzügige Budgets für Qualitätssicherungs-/Qualitätsmanagementbereiche vorgesehen? Werden die angewandten Prozesse und Methoden unter der Prämisse von Qualitätserhöhungen konsequent überprüft und weiterentwickelt?

Dann ist mit hinreichender Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass ebenfalls die im Rahmen des Target Costing ausgelobten Kostenoptimierungsprozeduren von den Mitarbeitern schneller adaptiert werden, da die Unternehmenskultur bereits von einem grundsätzlichen Improvement-Gedanken gesteuert wird.

 
A.2 Sinnvolle Zerlegbarkeit der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen
Damit die Methodik des Target Costing voll zum Tragen kommen kann, ist es notwendig, dass sich die Produkte einerseits in ihre Funktionsbestandteile (was sind die Eigenschaften, von denen der Kunde im Einzelnen profitiert?) und zum anderen in die entsprechenden Produktkomponenten zerlegen lassen.

Gerade letztere Zerlegbarkeit in Baugruppen und Teile gestaltet sich nicht immer einfach: Eine sinnhafte Aufgliederung der Produkte ist zumeist beispielsweise möglich im Maschinenbau oder der Kraftfahrzeug- und Elektronikindustrie. Häufig eher schlecht erfüllt wäre das Kriterium der Zerlegbarkeit hingegen zum Beispiel in der chemischen Industrie – die Kostenspaltung chemischer Produkte mit anschließender Nutzenbewertung einzelner Funktionen und Komponenten gestaltet sich schwierig bis unmöglich.

Im Zusammenhang mit der Zerlegbarkeit von Produkten spielt ebenso die Produktkomplexität eine Rolle: D.h., je mehr Bestandteile, aus denen das Produkt besteht, desto größer fällt gleichsam der Aufwand aus, die Gesamtzielkosten und die Nutzenbewertungen auf detailliertere Einheiten und Kostenvorgaben hinunter zu brechen.

 
B. Der Absatzmarkt

B.1 Detaillierte Aussagen der Kunden zu Produktfunktionen und Präferenzen
Der wesentliche Gestaltungsvorteil der Target Costing-Methode besteht darin, dass Informationen aus dem Markt hinsichtlich funktioneller Produktwünsche und -erfordernisse sowie geltender Zahlungsbereitschaften der Käufer direkt in den Produktentwicklungsprozess einfließen. Es ist klar, dass sowohl der zu betreibende Marktforschungsaufwand für das Unternehmen als auch der für die Entwicklungsabteilung generierte Nutzen stark davon abhängen, wie die Qualität der empfangenen Marktsignale ausfällt. Ist der Kunde dazu in der Lage, seine funktionalen Erwartungen an das Produkt eindeutig und detailliert zu bestimmen und zu kommunizieren?

Im B2B-Segment wird es dem Target Costing anwendenden Unternehmen meist vergleichsweise einfach fallen, eng umrissene technische Vorgaben zu den erforderlichen Produktfunktionen von seinen (wenigen) industriellen Abnehmern zu erhalten. Geht es hingegen zum Beispiel um bestimmte kurzlebige Konsumgüter im B2C-Bereich, sind verwertbare Informationen hinsichtlich „welche Funktionen erwartet der Kunde von unserem Produkt?” von den (in größerer Grundgesamtheit vorhandenen) Konsumenten unter Umständen deutlich schwerer zu erhalten.

In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls wichtig, detaillierte Informationen bezüglich der Nutzenpräferenzen des Marktes zu empfangen. Eine Optimierung des Zielkostenindexes, d.h. ein angestrebtes ausgewogenes Verhältnis aus Funktionsbeitrag einer Komponente und ihrem entsprechenden Kostenanteil am Produkt, gelingt nur, sofern die Kundenpräferenzen klar zu Tage treten. Welche Bedeutung misst der Kunde etwa der gewünschten Produktfunktion A im Gesamtprodukt-Kontext zu? U.a. auf Märkten geprägt durch größere Anonymität sowie geringeren technischen Sachverstand der Käufer wird man folglich größere Anstrengungen unternehmen müssen, um zuverlässiges Datenmaterial zur Funktionsgewichtung zu generieren.

 
B.2 Stetigkeit der Kundenwünsche verbunden mit geringem technologischen Wandel
Ein ebenso nicht zu vernachlässigendes Kriterium befasst sich mit der Kontinuität der Kundenwünsche und -anforderungen, welche die Käufer an das jeweilige Produkt stellen. Verlässliche Aussagen zu den Produktfunktionen und Nutzenpräferenzen im Rahmen des Target Costing lassen sich umso besser treffen, je geringer sich die Veränderungen im Markt hinsichtlich der subjektiven Ansprüche und Wertungen von Käuferseite aus darstellen.

Eng mit letzterem Kriterium verknüpft ist dabei die je nach Absatzmarkt unterschiedlich vorliegende Marktdynamik. Sind Märkte durch einen hohen technologischen Wandel geprägt – wie dies beispielsweise im (niedrigpreisigen) Markt für Unterhaltungselektronik der Fall ist –, so wächst der zu betreibende Aufwand für Target Costing exponentiell: Eine Überprüfung von Kostenzielen muss häufiger stattfinden und auch die direkten Informationen vom Markt sind öfter zu erheben, um mit den dynamischen Marktverhältnissen Schritt zu halten. Desweiteren ist es ebenso erforderlich, die Anpassungsmaßnahmen für die Erreichung der Zielkosten in schnelleren Abständen zu lancieren.

 
C. Das Personal

C.1 Ausgeprägte Teamfähigkeit verbunden mit kaum vorhandenem Bereichs- bzw. Abteilungsdenken
Target Costing erfordert die schnelle und unproblematische Weitergabe von Informationen über Märkte/Kunden, Kostenstrukturen sowie technische Gegebenheiten der Produkte – über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinaus. Aus diesem Grund sollte innerbetrieblich eine allenfalls geringe Neigung zu Abteilungs- oder Bereichsegoismen vorliegen.

Auch in einer Profit-Center-Struktur – jedes Profit-Center mit eigener finanzieller Verantwortung, oftmals entstanden aus dem Wunschgedanken nach besserer Vergleichbarkeit und leistungsförderndem Wettbewerb – muss darauf hingewirkt werden, das Dominanzverhalten einzelner Bereiche abzuschwächen: Die Mitarbeit am Gesamtunternehmenserfolg steht im Vordergrund, persönliche Profilierungserfolge werden zurückgestellt. Übergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit ohne „Angst” vor innerbetrieblichem Geheimnisverrat oder der Weitergabe innovativer Konzepte, fördert eine beschleunigte Ergebnis- und Entscheidungsfindung und verhindert sachliche Informationsverluste; dies wiederum wirkt sich positiv auf das Vorgehen im Target Costing aus.

 
C.2 Hohe Mitarbeiteridentifikation und Verständnis in Bezug auf das Konzept des Target Costing
Für eine durchgreifende operationale Umsetzung des Target Costing im Unternehmen bedarf es einer Identifikation der Mitarbeiter mit dieser Philosophie – die reine Vorgabe von beispielsweise Leitlinien-Katalogen reicht hierzu nicht aus.

Unterstützende, flankierende Maßnahmen zur Behebung von vermuteten Identifikationsmängeln stellen zum Beispiel stattfindende Schulungs- und Fortbildungsveranstaltungen dar: Die Mitarbeiter kann man so etwa bereits vor der eigentlichen Einführung von Target Costing über die damit verbundenen Ziele und Chancen, die Auswirkungen auf die bisherigen Abläufe sowie ihre eigene Position innerhalb des Konzeptes informieren. Dies räumt Vorbehalte gegenüber dem Target Costing weiter aus und sensibilisiert ferner den Einzelnen, zukünftig verstärkt auf die eindeutigen und weniger eindeutigen Signale aus den Märkten zu achten.

Damit Marktanforderungen einerseits sowie Kosten- und Leistungsstruktur andererseits aufeinander abgestimmt werden können, ist desweiteren die systematische Ausnutzung aller Potentiale und Aufdeckung performance-verbessernder Treiber erforderlich. Eine hohe Anzahl aus den eigenen Reihen generierter Verbesserungsvorschläge und Produktinnovationen – verbunden mit Innovationsfreude und Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung – ist einer erfolgreichen Umsetzung des Target Costing daher äußerst dienlich. Installierte Anreizsysteme und ein professionelles Vorschlagswesen können hier ihrerseits Beiträge dazu leisten, die Innovationsquote im Betrieb zu verbessern.

 
 
Weitere Artikel aus dieser Themenreihe:


01. Das Kostenziel im Fokus I: Was ist Target Costing?
02. Das Kostenziel im Fokus II: Ein einfaches Target Costing-Beispiel
03. Dank Target Costing Produktivitätssteigerungen erzielen
04. Target Costing: Erfolgreiche Implementierung im Unternehmen

Top