01, Budgetierung

Budgetierung: Vermeidbaren Fehlern die rote Karte zeigen


Welche Fehler sollten „gute” Budgetierungsprozesse nach Möglichkeit vermeiden? Budgetrunden sind ein alljährlich aufkommendes Thema; für einige operativ Verantwortliche im Unternehmen ein ungeliebtes Schreckgespenst. Und für den Controller eine mitunter recht komplexe Aufgabe, denn es geht – neben zum Beispiel Moderation und Koordination sowie dem Zusammenführen aller Zahlen – auch darum, bereits vorab und im Verlauf der Budgetierung durch aktives Eingreifen manche potentiellen Fehlerquellen möglichst zu verhindern.

Die letzte Budgetierungsrunde aus dem vergangenen Herbst liegt wieder ein paar Wochen zurück, die Budgets für das gerade angelaufene neue Wirtschaftsjahr sind mittlerweile verabschiedet und festgezurrt. Zurück liegt für den Controller somit auch eine mehr oder weniger stressige Zeit, vielleicht verbunden mit so manchem „Streitgespräch” mit den Kollegen oder dem intensiven Moderieren von „Verteilungskämpfen” zwischen einzelnen Abteilungen. Zeit also, die vergangenen Budgetierungsabläufe einmal Revue passieren zu lassen und kritisch zu hinterfragen – denn Fallstricke im Rahmen der Budgetierung lauern durchaus einige.

Der Status quo

Grundsätzlich sind Budgets richtig und wichtig. Die Budgetierung soll – vereinfacht ausgedrückt – die internen Voraussetzungen schaffen, damit das Unternehmen sowohl seine marktorientierten (z.B. Erreichen bestimmter Marktpositionen oder Break-Even-Absatzmengen, etc.) als auch seine finanzwirtschaftlichen Ziele (bspw. Erzielen bestimmter Kapitalverzinsung oder Mindestgewinne, etc.) erfüllt. Dies geht einher mit der Planung von u.a. Produktionsmengen, Personalbedarfen, Umsatz, Kosten sowie Investitionen.

In der Theorie – und wünschenswerterweise auch der Praxis – sorgen Budgets für eine leistungsgerechte, den einzelnen Mitarbeiter zur Zielerreichung motivierenden Zuweisung liquider Mittel und nicht-finanzieller Ressourcen. Verantwortungsbewusstsein wird gefördert, Maßnahmen werden initiiert und innerbetriebliche Teilbereiche sachlich wie personell koordiniert.

Tatsächlich gibt es in der betrieblichen Praxis am Jahresende aber immer wieder Unternehmen, die „Budgetaufwand groß, Nutzen jedoch klein” konstatieren müssen: Der jeweilige Betrieb hat zwar mitunter große zeitliche und personelle Ressourcen in die Budgetierung des abgelaufenen Jahres investiert, die Budgetplanung weicht allerdings mal wieder stark von den Istergebnissen ab, was ihren Nutzen und Steuerungsfunktion in Frage stellt.

Für die Abweichungen mag es beispielsweise externe, unvorhersehbare Entwicklungen geben, welche außerhalb des eigenen Einflussbereiches liegen. Oftmals sind die Probleme jedoch auch hausgemacht und resultieren daraus, dass man sich während der Budgetplanung in internen Fallstricken verheddert hat. Eine Reihe solch typischer Fehlerquellen im Rahmen der Budgetprozesse seien (in loser Reihenfolge) nachfolgend näher beleuchtet.

 

1. Budgets als Statussymbol

Die zugeteilte Budgethöhe einzelner Abteilungen sagt indirekt auch immer etwas über deren Wertstellung im Unternehmen aus. Gerade bei intern miteinander „konkurrierenden” Bereichen mag es daher zu Zwist hinsichtlich der Mittel- und Ressourcenverteilung kommen – warum wird Bereich A beispielsweise beim Investitions- und Personalantrag stattgegeben, der eigene Bereich B erhält hingegen die neu beantragten Mittel nicht?

Neben Konflikten und Streitigkeiten zwischen verantwortlichen Abteilungs-, Team- und Projektleitern verleitet die Budgetierung damit auch zu einer Verfälschung der erwarteten Zahlen: Es wird zum Beispiel bei Umsatz und Ergebnissen zunächst schöngerechnet und übertrieben, um dadurch die beantragten Budgets in voller Höhe zu erhalten und andere Abteilungen möglicherweise auszustechen. Als unmittelbare Folge werden im Anschluss gegebenenfalls knappe finanzielle und personelle Ressourcen in vergleichsweise unrentablen Projekten verschwendet und fehlen dafür an anderer, wirtschaftlicherer Stelle.

Es ist daher aus Controllersicht wichtig, dass insbesondere in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung ein Budgetierungsklima geschaffen wird, welches weitestgehend frei von Neid, Missgunst sowie Abteilungs- und Bereichsegoismen ist, sondern stattdessen das große Ganze betont. Der Controller hat zwischen verschiedenen Abteilungen und Abteilungsinteressen zu vermitteln – für alle Beteiligten muss schlussendlich die Erreichung der Gesamtunternehmensziele oberste Priorität besitzen.

 

2. In der Planung eingebaute Puffer

Die Neigung vieler Kostenstellen- und Budgetverantwortlicher, Reserven in die abgegebenen Zahlen einzubauen, ist ebenfalls nur zu gut bekannt. Bei gegebenenfalls schlechter Geschäftsentwicklung verfügt man somit noch über einen Puffer, um negative Abweichungen zu kompensieren und die Budgetvorgaben dennoch einzuhalten. Auch im Rahmen einer folgenden Budgetierungsrunde von oben vorgegebene Budgeteinsparungen fallen für die jeweilige Abteilung dadurch glimpflicher aus, da aus den vergangenen Budgetzahlen so einfach etwas „Luft abgelassen” werden kann.

Die für das Gesamtunternehmen aus solchen Neigungstendenzen resultierenden negativen Konsequenzen bestehen wiederum darin, dass beschränkte Mittel nicht vollständig nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit verteilt werden: Der in der Regel nicht benötigte Puffer fehlt in anderen Geschäftsbereichen, wo man mit größeren Ressourcen auch höhere Erträge erzielen könnte.

Gerade bei Kopplung ihrer variablen Vergütung an bestehende Budgets liegt für die Budgetverantwortlichen ein erhöhter Anreiz zu dem beschriebenen Verhalten vor. Variable Vergütungssysteme sollten sich daher hinsichtlich der Zielvorgaben nicht zu stark auf die starre Einhaltung von Budgetgrenzen fokussieren. Ferner ist es wichtig, dass der Controller ein Gespür für eingebaute Reserven entwickelt, was uns zu dem nächsten Punkt 3 führt.

 

3. Controller versteht vom Tagesgeschäft zu wenig

Ein fachlicher Dialog auf Augenhöhe und kritisches Hinterfragen von Annahmen setzen voraus, dass alle am Budgetprozess Beteiligten über ein Mindestmaß an Verständnis über die Geschäftszusammenhänge verfügen. Für den Controller bedeutet dies im Besonderen, dass er etwas vom zugrunde liegenden Geschäft versteht: Nur so ist er in der Lage, abgegebene Zahlen auf deren Plausibilität zu überprüfen, Aussagen von Vertriebs- und Kostenverantwortlichen nachzuvollziehen und diesen gegebenenfalls fundiert zu widersprechen. Mit einem Controller als reinem „Zahlenabtipper” ist Niemandem geholfen.

Insbesondere gewinnt diese Voraussetzung auch an Bedeutung angesichts der in den Punkten 1 und 2 bereits angesprochenen Fehlerquellen: Je tiefer der Controller inhaltlich in der Materie steckt, desto eher erkennt er „Schönrechnereien” sowie Budgetpuffer.

 

4. Fehlendes Commitment der Budgetverantwortlichen

Dieser Fallstrick kann aus zweierlei Gründen resultieren. Zum Ersten ist es denkbar, dass von den Budget- und Kostenstellenverantwortlichen im Rahmen der Planung nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit an die Sache herangegangen wird. Man betrachtet die Budgetierung lediglich als bürokratisches Hindernis, welches Zeit und Ressourcen für das operative Geschäft verschwendet.

Verschärft wir dieser Umstand noch dadurch, sofern unterjährig im Unternehmen kein Bezug zu den Budgets mehr hergestellt ist: Budgetkontrolle findet kaum statt, Budgetüberschreitungen werden gemeinhin toleriert und sind mangels Verbindlichkeit „nicht weiter schlimm”. Niemand ist für die geplanten Zahlen schlussendlich wirklich verantwortlich und angehalten, geeignete Gegenmaßnahmen zu initiieren, um doch noch die Budgetvorgaben einzuhalten. Mancher Beteiligte fragt sich da mitunter zu Recht: Wozu der ganze Planungsaufwand?

Aus Controllersicht bleibt daher festzuhalten, dass die Budgets auch nach ihrer Beschließung innerbetrieblich „gelebt” werden müssen – dies fängt bereits ganz oben bei der Unternehmensspitze an und setzt sich von dort nach unten fort. Regelmäßige Budgetkontrollen durch den Controller konfrontieren Vertriebs- und Kostenverantwortliche mit negativ von der Planung abweichenden Zahlen; Gegenmaßnahmen zur Schließung von Ziellücken werden verbindlich eingefordert.

Zum Zweiten kann sich fehlendes Commitment der Budgetverantwortlichen auch dadurch ergeben, dass diese zu wenig in die Planungsprozesse einbezogen sind. Werden top-down Budgetziele und -grenzen einfach strikt vorgegeben, ohne in Budgetgesprächen diejenigen, welche letzlich für die Zahlen „gerade stehen müssen”, ausreichend zu Wort kommen zu lassen?

Nur wenn der Budgetverantwortliche auch das Gefühl hat, zu „seiner” Budgetplanung im Planungsprozess entsprechende Beiträge geleistet und realistische Zielvorgaben gesetzt bekommen zu haben – seine betriebliche Situation also ernst genommen wird – kann er sich mit seinem Budget identifizieren und verfügt über entsprechende Motivation zur Zielerreichung. Der Controller sollte darauf hinwirken, dass Fragen wie „über welche Kennzahlen steuern wir die Abteilung?” und „ was sind realistische, beeinflussbare und motivierende Ziele für den Geschäftsbereich – auch aus Sicht der Verantwortlichen?” bei der Budgetierung immer die ihnen zustehende Wichtigkeit beigemessen wird.

 

5. Fehlende Verknüpfung von Zielen mit Maßnahmen

Das Setzen von Zielgrößen für Absatz, Umsatz oder Kosten ist gut. Was sind jedoch die geplanten Maßnahmen – die Wege zum Ziel? Diese Frage wird mitunter in den Planungsgesprächen vernachlässigt: Man legt zwar zum Beispiel fest, den Umsatz in Segment A um 4% zu steigern bei gleichzeitiger Kostenreduktion von 2%; über geeignete Maßnahmen und Potentiale zur Zielerreichung diskutiert man in den Budgetgesprächen jedoch nicht in ausreichendem Maße.

Dabei ist es entscheidend, bereits in der Phase der Planungserstellung geeignete Wirkungszusammenhänge zwischen einerseits etwa Umsatz- und Kostenvorgaben sowie andererseits zielführenden Aktionen dahin herzustellen – und diese zu Zwecken späterer Kontrollfunktion auch detailliert zu dokumentieren. Unterjährige Budgetkontrollen sollten sich nicht nur auf die Frage „sind/werden die Zielgrößen erreicht?” konzentrieren, sondern diese Fragestellung erweitern um „haben wir die geplanten Maßnahmen vernünftig umgesetzt, wodurch wir unsere Ziele erfüllen?”.

 

6. Kein Lernen aus Vergangenem und mangelnde Zukunftsvision

Die reine Budgetierung wiederholt sich jedes Jahr. Damit böte sich auch alljährlich die Chance, durch kritische Reflexion des vergangenen Budgetprozesses Verbesserungspotentiale ausfindig zu machen. In der betrieblichen Realität sieht dies oftmals allerdings anders aus, denn es findet kaum ein Hinterfragen der bisherigen Vorgehensweise statt – sei es etwa aus Gründen zeitlich begrenzter Ressourcen oder bewusstem Festhalten gemäß „haben wir schon immer so geplant!”.

Was jedoch sind die Gründe für die in der Vergangenheit aufgetretenen Budgetabweichungen? Sind diese inhaltlicher Natur oder resultieren sie gar aus Mängeln und Abbildungsfehlern in der allgemeinen Planungsmethodik und -systematik? Was lässt sich verbessern hinsichtlich der Zielgrößen und steuernden Maßnahmen?

Genauso wie sich manche Unternehmen im Rahmen der Budgetierung nicht mit Vergangenem beschäftigen möchten, gilt dies ebenso auch für die Zukunft. Hier mangelt es oftmals an einer tieferen Bereitschaft der Budgetverantwortlichen, sich dezidiert mit zukünftigen Entwicklungen auseinanderzusetzen. Allzuoft werden auf vorschnelle und unpräzisierte Art Prämissen getroffen in der Form „nächstes Jahr schaffen wir sicher 4% mehr Umsatz bei gleichbleibenden Kosten!”. Aber deckt sich dieses Ziel mit beispielsweise den allgemeinen wirtschaftlichen Erwartungen am Markt? Was wären mögliche (gewinnbringende) Veränderungen und deren Auswirkungen? Sind Maßnahmen aus der Vergangenheit in der Zukunft überhaupt noch sinnvoll?

Als Controller sollte man daher darauf hinwirken, dieses zu sehr auf die Gegenwart fokussierte Denken der Planenden zu durchbrechen – denn simple lineare Fortschreibungen aus vergangenen Daten können zwar, müssen aber nicht richtig sein. Bei eingehender Beschäftigung mit den internen und externen Einflussfaktoren auf die Wirtschaftlichkeit sowie den künftigen Chancen und Risiken, lassen sich zumeist bessere Annahmen für die Budgetplanungen ableiten.

 

Better und Beyond Budgeting: Eine Alternative?

Es gibt, wie aufgezeigt, einige Fallstricke, welche bei der Budgetplanung lauern – und nicht nur vom Controller mitunter einiges an Fingerspitzengefühl und ausgeprägtem Problembewusstsein erfordern. Mangels wirklicher Alternativen sind die herkömmlichen Budgetrunden bislang aller Kritik zum Trotz jedoch in nahezu keinem Betrieb ernsthaft in Frage gestellt worden.

Dennoch haben sich in den letzten knapp 10-15 Jahren zaghaft ein paar alternative Budgetierungsformen, welche die Mängel der klassischen Budgetierung beheben wollen, in ihren Grundzügen herausgebildet: Erwähnt seien hier insbesondere das Better Budgeting sowie das Beyond Budgeting. In der Praxis bislang wenig verbreitet, doch haben diese Varianten das Zeug zu einer ernstzunehmenden Alternative zur bisherigen Methodik?

Dieser letzten Frage werden wir noch in einem demnächst folgenden Beitrag nachgehen, welcher speziell das Beyond Budgeting und dessen mögliche Eignung für die Unternehmensplanung genauer unter die Lupe nimmt.

Update:
Better & Beyond Budgeting: Alternativen zur klassischen Budgetierung? (Teil 1)

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