01, Budgetierung

Better & Beyond Budgeting: Alternativen zur klassischen Budgetierung? (Teil 1)


Für die meisten Unternehmen gehören Budgetplanungen zum „täglich Brot”. Viele nutzen die Budgets unterjährig als Führungsinstrumente für u.a. die Definition von Zielen sowie die Zuweisung von Ressourcen. Doch sieht sich die traditionelle Budgetierung auch immer wieder Kritik ausgesetzt: Als Reaktion darauf sind in der Vergangenheit alternative Budgetierungskonzepte – etwa das Better Budgeting sowie das Beyond Budgeting – entwickelt worden, welche die vermeintlichen Schwächen der klassischen Budgetplanung beheben sollen. Sind dies ernstzunehmende Alternativen zur traditionellen Budgetierung?

Die Entwicklung neuer Modelle und Methoden im Controlling beruht nicht selten darauf, dass bestehende Verfahrensweisen im betrieblichen Einsatz – mal mehr, mal weniger offensichtlich – gewisse Schwachstellen offenbaren. Dies haben im Bereich der Budgetierung daher auch mehrere Initiativen zum Anlass genommen, über alternative Konzepte im Rahmen der Budgetprozesse nachzudenken. Hervorgegangen aus derartigen Überlegungen sind verschiedene Ansätze, einer davon das Beyond Budgeting. Doch bevor sich im Anschluss diesem Konzept eingehender gewidmet wird, ist im Folgenden zunächst zu klären: Was sind gemeinhin von den Anwendern berichtete Schwächen bezogen auf die klassische Budgetierung?

 

Was sind (vermeintliche) Schwächen des traditionellen Budgetierungsansatzes?

1. „Klassische Budgetierung verursacht hohen Zeit- und Kostenaufwand.”
Der alljährliche Budgetierungsprozess läuft oftmals über mehrere Monate. Zwar lässt sich der genaue Umfang der mit Budgetplanung befassten Aktivitäten nur ungenau erfassen, doch steht fest, dass diese in erheblichem Maße Zeitressourcen verzehren und einen bedeutenden Kostenfaktor darstellen: Budgetierung bindet Mitarbeiter in den operativen Bereichen, das Controlling muss steuernd und koordinierend eingreifen und nicht zuletzt ist auch das Mitwirken der Geschäftsführung im Rahmen der Budgetabstimmung erforderlich. Somit geht gerade den operativen Einheiten produktiv nutzbare bzw. Umsatz-generierende Arbeitszeit verloren, und auch der Overhead-Block wird durch zusätzliche Personalkosten belastet.

 
2. „Klassische Budgetierung sendet falsche Anreize an die Verantwortlichen.”
Budgetverantwortliche werden im Rahmen einer variablen Entlohnung nicht selten persönlich mit finanziellen Boni belohnt, sofern sie ihre Budgets einhalten. Dadurch entstehen zum Beispiel Anreize, auf notwendige Ausgaben (welche die Budgetgrenze sprengen würden) zu verzichten, und damit ebenso sich bietende Marktchancen ungenutzt verstreichen zu lassen. Zum anderen existiert gerade zum Jahresende hin ein Fehlanreiz, durch entsprechende Budgetpolitik die Budgets vollständig auszureizen, auch wenn dies notfalls nur durch Verschwenden finanzieller Mittel in unrentablen Projekten gelingen mag. Andernfalls ist bei Nichtausschöpfung für den Budgetverantwortlichen zu befürchten, dass seine Budgets im Folgejahr direkt gekürzt werden.

 
3. „Klassische Budgetierung bedeutet starre, unflexible Planungszyklen.”
Im Normallfall bezieht sich die zum Jahresende verabschiedete Budgetplanung auf das nachfolgende Kalenderjahr. Diese starre Festlegung auf den Gültigkeitszeitraum der Budgets hat damit im Umkehrschluss zur Folge, dass beispielsweise Projekte mit einer Durchführungsdauer über mehrere Jahre unter Umständen mehr schlecht als recht abgegrenzt werden können. Auch ist es nicht abwegig, dass sich beispielsweise bestimmte Umweltbedingungen und Marktgegebenheiten an gänzlich anderen Betrachtungszeiträumen orientieren.

 
4. „Klassische Budgetierung erfordert immer auch einen Blick in die Glaskugel.”
Bis die Budgets für das neue Planjahr finalisiert worden sind, vergehen oft mehrere Monate. Nicht selten wird der langen Planungsdauer geschuldet gar schon im Frühjahr mit dem Budgetierungsprozess für das kommende Jahr begonnen. Logisch, dass sich in den Budgets daher gewisse Marktentwicklungen nicht mit hinreichender Genauigkeit prognostizieren lassen – es besteht ein unter Umständen größeres Maß an Planungsunsicherheiten. In so manchen Fällen ist die Budgetplanung aufgrund gravierender, nicht vorhersehbarer Umfeldveränderungen bereits veraltet und zu unpräzisiert, bevor sie überhaupt offiziell in Kraft tritt.

 
5. „Klassische Budgetierung gibt lediglich fixe Budgetvorgaben vor.”
Eng verbunden mit den sich teilweise lang hinziehenden Planungszyklen ist auch der Nachteil stets starrer Zielvorgaben. Eine automatische Anpassung der Ziele an sich im Zeitablauf verändernde Umweltbedingungen und eine Motivation der Verantwortlichen durch Benchmarking mit dem Wettbewerb, ist in der klassischen Budgetierung nicht vorgesehen. Somit können veraltete Ziele und Leitlinien bedingt durch andere Marktbedingungen gleichsam demotivierend wirken: Ist eine Zielvorgabe am Jahresanfang bereits nahezu aussichtslos erreichbar, da sich das flexible Umfeld entscheidend verschlechtert hat, mag dies zum Beispiel zu der Einstellung „Ziel ohnehin nicht mehr schaffbar, übermäßige Anstrengungen in diesem Bereich daher sinnlos!” führen.

 
Diese voranstehenden Kritikpunkte werden auch von den Beyond Budgeting-Befürwortern angeführt, wenn es darum geht, argumentativ Vorteile des Beyond Budgeting herauszustellen. Der Fairness halber sei aber erwähnt: Längst nicht bei allen Unternehmen, welche noch auf traditionelle Budgetierung setzen, wird eine Budgetplanung derart zentralistisch und unflexibel gehandhabt; verabschiedete Budgetzahlen werden zum Beispiel unterjährig mittels mehrerer kurzer Forecast-Zyklen überarbeitet. Ebenso bewegt sich nicht jedes Unternehmen in einem überaus dynamischen Umfeld, worin es durch klassische Budgetprozesse gegebenenfalls ausgebremst werden könnte.

 

Was macht das Beyond Budgeting so anders?

Beyond Budgeting in radikaler Form ist ein „Steuern ohne Budgets” – auf den traditionellen Budgetierungsprozess wird verzichtet. Genauer betrachtet, handelt es sich beim Beyond Budgeting um die Verankerung flexibler, dezentraler und wettbewerbsorientierter Strukturen innerhalb des Unternehmens. Organisations- und Verhaltensänderungen gehen einher mit einer veränderten Führungskultur, führen in der Theorie zu gesteigerter Planungseffektivität und -effizienz. Die wesentlichen Prinzipien des Beyond Budgeting sind im Folgenden dargestellt.

 
a) Ausbruch aus dem starren Korsett der klassischen Budgetierung
Die unflexible Konzentration auf „Jahresscheiben” entfällt beim Beyond Budgeting: Statt einer jährlichen Festlegung von Budgets, werden im Unternehmen kontinuierliche Beobachtungsprozesse hinsichtlich der Kostenentwicklungen vorgenommen. Es kommt somit nicht zu einem grundsätzlichen Verzicht auf Planung, sondern es wird häufiger geplant und dafür im Gegenzug auf ein bestimmtes Maß an Detailtiefe bewusst verzichtet (kontinuierlicher Planungsprozess).

Flexibilität im Hinblick auf zum Beispiel die schnelle Nutzung sich bietender Marktchancen steht im Vordergrund. Eine Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen gelingt umso besser, je eher bestimmte Ressourcen bedarfsbezogen und ad hoc zur Verfügung gestellt werden können – dies fördert ebenso einen von Effektivität und Effizienz getriebenen Mitteleinsatz. Im Rahmen des Beyond Budgeting klar formulierte, innerbetriebliche Prinzipien, Werte und Handlungsgrenzen stecken einen entsprechenden Rahmen für die Steuerung ab.

 
b) Abgabe von Entscheidungs- und Steuerungsbefugnissen an die dezentralen Einheiten
Erfolgreiche Beyond Budgeting-Konzepte bemühen sich ebenfalls um einen konsequenten Abbau von Zentralbereichen, Stabsstellen oder anderen hierarchischen Ebenen. Stattdessen wird die Entscheidungsgewalt mehr und mehr „direkt vor Ort” an die dezentralen Einheiten abgegeben, welche – so ist anzunehmen – u.a. durch ihre vorhandene Marktnähe in der Lage sind, bessere Entscheidungen bezogen auf sich ändernde Marktgegebenheiten zu treffen. Unternehmensleitung und Management-Ebene fungieren verstärkt in der Rolle eines Coaches und „Unterstützers” dezentraler Entscheidungsträger, sprechen vermehrt rein Empfehlungen aus.

Verbunden mit solchen an den Mitarbeitern orientierten, partizipativen Führungskonzepten ist eine Übertragung der Ergebnis- und Ressourcenverantwortung. Dadurch, dass innerhalb der dezentralen Profit Center und Strategischen Geschäftseinheiten Entscheidungen hinsichtlich operativer wie strategischer Belange nicht über Umwege durch die Zentrale getroffen werden, kehrt dezentralisierte Selbstkontrolle und Handlungsfreiheit in den einzelnen Bereichen ein.

 
c) Ausrichtung der eigenen Leistung „an den Besten”
Wesentliches Prinzip einer Beyond Budgeting-Organisation ist zudem die Schaffung eines „Hochleistungsklimas” sowie nachhaltigen Wettbewerbserfolges. Die Mitarbeiter bzw. dezentralen Einheiten werden dazu motiviert, im Vergleich zu beispielsweise anderen innerbetrieblichen Bereichen oder aber gar direkten Wettbewerbern relativ bewertet bessere Leistungen zu erbringen.

Diesen Prozess einer „Benchmark-Etablierung” unterstützen etwa regelmäßig im Betrieb veröffentlichte, transparente Leistungsranglisten der Profit Center und Strategischen Geschäftseinheiten, welche diejenigen Teams identifizieren, an denen sich andere ein gutes Beispiel nehmen sollten. Die Festlegung relativer, vergleichender Key Performance Indicators erfolgt dabei in enger Abstimmung mit den zu bewertenden Bereichen. Variable Anreiz- und Bonussysteme verstärken die Motivations- und Erfolgswirkung solcher Ziele zur konsequenten Verbesserung.

 
 
Fortsetzung in Teil 2:
Kritische Bewertung des Beyond Budgeting-Ansatzes
Better Budgeting-Ansatz als weitere Alternative?
Better & Beyond Budgeting: Alternativen zur klassischen Budgetierung? (Teil 2)

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