01, Budgetierung

Better & Beyond Budgeting: Alternativen zur klassischen Budgetierung? (Teil 2)


In Teil 1 dieses Beitrags wurden bereits die wesentlichen Grundlagen des Beyond Budgeting – einem alternativen Ansatz zum klassischen Budgetprozess – erörtert. Der vorliegende Teil 2 behandelt im Folgenden zunächst eine kritische Bewertung des Beyond Budgeting. Außerdem: Was ist der Better Budgeting-Ansatz und wie schlägt sich dieser im Vergleich zum Beyond Budgeting?

Beyond Budgeting in der Praxis anwendbar oder rein theoretisches Konstrukt?

Was die konzeptionelle Bewertung des Beyond Budgeting in Literatur und durch Praxisvertreter anbelangt, sind klare Aussagen zu obiger Fragestellung bislang eher Mangelware. In der betrieblichen Praxis werden zwar zum Beispiel einzelne Prinzipien des Beyond Budgeting durchaus angewendet – etwa die verstärkte Steuerung über interne Benchmarks statt Budgets (Pläne). Unternehmen, welche den Beyond Budgeting-Ansatz samt seiner Prinzipien in Gesamtheit adaptiert haben, besitzen aber absoluten Seltenheitswert.

Liegt das hauptsächlich daran, dass das Beyond Budgeting noch ein vergleichsweise „junger” Ansatz ist – oder lassen sich daraus bereits Rückschlüsse auf seine (fehlende) Praxistauglichkeit und Implementierbarkeit ableiten? Dies ist nicht in letzter Konsequenz zu beantworten, es lassen sich beim Beyond Budgeting jedoch mehrere Problemkreise identifizieren:

a) Gravierende Veränderungen in der Unternehmenskultur
Mit der Implementierung von Beyond Budgeting im Unternehmen sind tiefgreifende Änderungen für die vorherrschende Kultur verbunden; es ist eine auf Vertrauen basierende Unternehmens- und Führungskultur zu verankern. Beyond Budgeting verlagert (strategische) Planungs- und Entscheidungsbefugnisse von der Zentrale in die dezentralen Einheiten vor Ort – die Verantwortung wird somit vergleichsweise kleinen Teams übertragen. Unter Umständen benötigt dies eine Neustrukturierung der bestehenden Verantwortungsbereiche – verbunden mit einem erforderlichen Umdenken bei allen Beteiligten.

Zunächst bedarf es auf Managementebene eines hohen Commitments und Vertrauens gegenüber den unterstellen Abteilungen und Mitarbeitern. Die Führung muss dazu bereit sein, „Macht” und Verantwortung top-down abzutreten sowie fortan mehr in der Form eines Beraters und Coaches für die dezentralen Bereiche zu agieren. Nicht jede Führungskraft wird sich vermutlich von vornherein dazu bereit erklären, bestehende Kontrolle und Kompetenzen abzugeben, also nicht mehr „die Zügel in der Hand zu halten” wie zuvor.

Auch die durch das Beyond Budgeting „auf dem Papier” gestärkten Mitarbeiter sind in der Pflicht, notwendige Verhaltensänderungen vorzunehmen. Es werden höhere Erwartungen an sie gestellt beispielsweise hinsichtlich Teamfähigkeit, Sozialkompetenz oder aber dem Vorleben offener Informationskultur. Ganz entscheidend für das Wesen des Beyond Budgeting-Ansatzes sind allerdings die beiden nachfolgenden Voraussetzungen:

Es genügt zum einen nicht, lediglich weitreichende Entscheidungsbefugnisse in kleinere Teams abzutreten. Sondern es erfordert natürlich in ebensolchem Maße, dass die einzelnen Gruppenmitglieder überhaupt dazu bereit sind, die sich ihnen bietenden neuen Handlungsspielräume operativer wie strategischer Natur auszunutzen sowie mehr Ergebnis- und Ressourcenverantwortung zu übernehmen – man sich somit nicht mehr hinter den vorgegebenen Entscheidungen der oberen Führung „verstecken” kann.

Zum anderen steht beim Beyond Budgeting-Ansatz ebenso die Schaffung eines „Hochleistungsklimas” innerhalb des Betriebes im Zentrum der Betrachtung: Jeder einzelne muss daher die Bereitschaft dazu mitbringen, sich dem internen wie externen Wettbewerb mittels Benchmarkgrößen zu stellen. Und sich außerdem bewusst sein, dass die eigene Leistung bzw. diejenige der zugehörigen Gruppe unternehmensintern deutlich transparenter sowie vergleichbarer zu Tage tritt – verbunden mit allen sich daraus gegebenenfalls ergebenden Konsequenzen. Widerstände und Akzeptanzprobleme bei der Umsetzung sind daher denkbar; ferner muss einem innerbetrieblichen Konkurrenzdenken und „gegeneinander Arbeiten” von Anfang an wirksam Einhalt geboten werden.

 
b) Etablierung von anwendbaren Benchmark-Prozessen
Klassische Budgets sind im Endeffekt fixierte Leistungsverträge zwischen Abteilungen und dem Unternehmen als Ganzes; mittels Soll-Ist-Vergleichen ermöglichen sie eine Orientierung im Rahmen der Unternehmenssteuerung. Durch den beim Beyond Budgeting praktizierten Wegfall der traditionellen Budgetprozesse sowie das Abstellen auf Ist-Ist-Vergleiche stellt dies erhöhte Anforderungen an die Steuerungsgrößen.

Eine wettbewerbsorientierte Steuerung lässt sich im Rahmen des Beyond Budgeting nur realisieren, sofern neue Vergleichs- und Key Performance-Indikatoren, welche den internen und externen Wettbewerb adäquat abbilden, entwickelt und implementiert werden können. Ein solches Leben von Best-Practice mittels aussagefähiger Benchmarks setzt voraus, dass solche für alle Wettbewerbsebenen existieren und eine klare innerbetriebliche Regelung vorliegt, wer diese Richtgrößen koordiniert überwacht und in welcher Form man sie veröffentlicht.

Eine weitere Schwierigkeit ist darin zu sehen, dass durch die Dezentralisierung der Bereiche auch ein deutliches quantitatives Plus an wettbewerbsorientierten Vergleichswerten zu generieren ist – schließlich sollen sich alle Entscheidungsträger mit diesen Benchmarkwerten identifizieren können. Nur solche Kennzahlen, welche von den operativen Teilbereichen überhaupt beeinflussbar sind, entfalten eine Motivationswirkung für die Betroffenen; was etwa Vergleichszahlen, die sich auf finanzielle Größen wie den Gewinn beziehen, zur Steuerung dezentraler Teams oftmals von vornherein unbrauchbar macht. In derartigen Fällen ist stattdessen wesentlich stärker auf nicht-finanzielle Treiber abzustellen.

 
c) Höhere Anforderungen an die IT-seitige Unterstützung
Das Fehlen von Budgets und damit verbundenen Soll-Ist-Vergleichen bringt wie beschrieben zunächst auch eine Schwächung der Steuerungsoptionen für das Unternehmen mit sich. Um diesen Mangel etwa bei der Ressourcenverteilung zu kompensieren, ist es daher umso wichtiger, die IT-Systeme aufzurüsten:

Schnelle, flexible Entscheidungen und variables Handeln angepasst an die Marktgegebenheiten bedürfen einer zügigen, systematischen, transparenten sowie verständlichen Datenaufbereitung und -bereitstellung interner wie externer Informationen für die dezentralen Verantwortungsträger (Stichworte: OLAP, Data Mining, Business Intelligence). Es gilt, falsche Entscheidungen bzw. Interpretationen infolge manipulierbarer, unverständlicher und verspätet vorliegender Informationen um jeden Preis zu vermeiden – dies gilt auch gerade zum Beispiel für die Anfertigung der internen und externen Auswertungen in Gestalt von u.a. Ranglisten.

In vielen Fällen wird es daher nötig sein, vorhandene Systeme, welche sich noch an traditionellen Budgetprozessen orientieren, entscheidend zu erweitern – um so den Prinzipien des Beyond Budgeting zu entsprechen und mit der Marktdynamik mitzugehen. Hohe Investitionssummen und die Vorhaltung entsprechender zeitlicher wie personeller Ressourcen in der Umstellungs- und Betriebsphase dürften tendenziell eher die Regel als die Ausnahme sein. Manches Unternehmen mag bereits an dieser Stelle die Wirtschaftlichkeit eines solchen Vorhabens in Frage stellen.

 

Better Budgeting: Behutsamere Variante als das Beyond Budgeting

Im Gegensatz zum Beyond Budgeting strebt das Better Budgeting keine vollständige Abkehr von den Planungsprozessen an. Auch ist kein Umbau des gesamten Managementsystems sowie keine Implementierung einer grundsätzlich neuen Führungs- und Unternehmenskultur vorgesehen.

Stattdessen zielt Better Budgeting im Wesentlichen auf eine behutsame Weiterentwicklung der traditionellen Budgetierung ab: Aufwandsreduktion in Verbindung mit einer Effizienzsteigerung der bislang stattfindenden klassischen Budgetprozesse. Eine solche „schlankere” Planung entsteht demnach im Einklang mit einer Verkürzung erfolgskritischer Prozesse, erhöhter Flexibilität mittels dezentraler Planungsabläufe sowie rollierenden Forecasts zwecks aktueller Abbildung prognostizierter Entwicklungen.

  • Aufwandsverringerung und Qualitätssteigerung der traditionellen Budgetierung durch eine Verschlankung der Planungsprozesse. Kein grundsätzliches Infragestellen von Budgets!
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  • Fokus auf erfolgskritische Budgetprozesse, d.h. zahlenmäßige Reduktion der zu planenden Budgets und Verringerung der an die Verantwortlichen gestellten, finanziellen bzw. nicht-finanziellen Zielvorgaben.
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  • In Teilen Anpassung der Planung an die vorherrschenden Umfeldbedingungen und Marktdynamiken: Beachtung einer relativ aktuellen Datengrundlage für das Festsetzen der Budgets sowie gegebenenfalls Verkürzung der zu planenden Zeiträume auf vergleichsweise wenige Monate (Rolling Forecasts).
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  • Kürzere und flexiblere Abläufe: Teilweise weniger Detailtiefe hinsichtlich der Planungsgrößen, dafür im Gegenzug stärkere Konzentration auf die wirklich wichtigen Kostentreiber. Planung dezentral direkt „vor Ort” durch die eigentlichen Kostenverursacher, weniger zentral gesteuerte Vorgaben.

 
 
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