01, Green Controlling (Reihe)

Green Controlling III: Nachhaltigkeits-Controlling im betrieblichen Tagesgeschäft


Umwelt- und Ressourcenschutz gehören immer stärker zu den bestimmenden Themen in vielen Unternehmen, verbunden mit einem generellen Glauben an den Gedanken der Nachhaltigkeit – also die systematische und synergetische Fokussierung auf ökologische, ökonomische und soziale Faktoren. Welche Rolle spielt dabei das Controlling bei Planung, Steuerung und Kontrolle solch nachhaltigen Wirtschaftens? Und welchen Herausforderungen sieht sich der Controller gegenüber?

Immer mehr Unternehmen sind dazu bereit, ihr wirtschaftliches Handeln an den Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung auszurichten: Ökologie, Ökonomie und Soziales. Sie sind zu Recht davon überzeugt, dass nachhaltige Renditen zukünftig nur erreichbar sein werden, insofern Belange des Umwelt- und Ressourcenschutzes oder das Übernehmen gesellschaftlicher Verantwortung Hand in Hand gehen mit den eigentlichen Unternehmenszwecken. Welche Methodiken und Vorgehensweisen des Controllings bei einer konsequenten Integration des Nachhaltigkeitsgedankens in die Geschäftsprozesse unterstützend sowie vorantreibend zu berücksichtigen sind, ist nachfolgend zu klären.

 

Ausgangspunkt: Nachhaltigkeitsvision verknüpft mit Strategie und Zielen

 
„Wir erkennen und glauben an die Wichtigkeit, den bewussten und nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen und mit der globalen Umwelt sicherzustellen. Wir fühlen uns verpflichtet gegenüber unseren Angestellten, der Öffentlichkeit und unseren Kunden: ihrer Gesundheit, ihrer Sicherheit und ihrem Verständnis für den sparsamen Verbrauch von Ressourcen sowie den Schutz der Umwelt. Das Training unserer Mitarbeiter hinsichtlich der Erfüllung und Überwachung bestehender Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsregularien hat für uns dabei eine große Bedeutung. Daneben sind wir kontinuierlich bestrebt, unsere ganzheitliche Umweltperformance zu verbessern.

Unsere Fokusfelder und unternehmensweiten Ziele in den kommenden fünf Jahren sind:

    a) Ökologische Ziele

  • Reduktion der Emissionen in der Produktion um 25% durch u.a. eine Substitution von emissionsbelasteten Rohstoffen mit umweltverträglicheren Energieträgern.
  • Steigerung der energetischen Effizienz in der Produktion um 10% durch u.a. Investitionen in energieeffizientere Maschinen- und Anlagentechnik.
  • Verringerung der Abfallmengen und Wasserverbräuche pro Produktionseinheit um jeweils 15%.
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    b) Ökonomische Ziele

  • Durch Wachstumsinvestitionen in Firmenübernahmen im Mittleren Osten und Osteuropa wollen wir unsere dortigen Marktanteile um 30% ausbauen.
  • Insbesondere durch besser ausgelastete Werke möchten wir unsere EBIT-Marge mittelfristig auf 10% verbessern.
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    c) Soziale Ziele

  • In den nächsten zwei Jahren sollen alle unsere Standorte hinsichtlich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zertifiziert sein.
  • Die momentane Unfallrate ist um 15% zu reduzieren, auf 20 Unfälle je 1.000 Mitarbeiter. Sämtliche Unfallvorgänge sind genau zu untersuchen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
  • Geeignete Schulungen und vorbeugende Gesundheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz verringern die Abwesenheit aufgrund von Krankheit auf 3,5% der Gesamtarbeitstage.”

Die oben dargestellten, beispielhaften Nachhaltigkeitsziele und die Vision eines Konzerns im produzierenden Gewerbe sind von der Konzernleitung festgelegt worden. Aus diesen konzernübergreifenden Vorgaben können im Anschluss die einzelnen Divisionen und Konzerngesellschaften ihre eigenen operativen Umwelt- und Sozialziele ableiten, welche einen Beitrag zu der Unternehmensnachhaltigkeit leisten. Ein konzernweites Reportingsystem überwacht dabei hinsichtlich der Zielerreichung.

Im Rahmen der Überlegung, welche Ziele und Strategien im Unternehmen am Besten den Gedanken der Nachhaltigkeit transportieren, ist auch der Controller gefragt: So kann das Controlling beispielsweise den Zielfindungsprozess unterstützen, indem es die Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales über Kennzahlen transparent gestaltet sowie mittels geeigneter SWOT-Analysen „grüne” Chancen und Risiken aufdeckt.

Auch fällt es in den Aufgabenbereich des Controllers, diejenige adäquate Datenbasis bereit zu halten, mit welcher sich der jeweilige Grad der Zielerreichung zu festgelegten Betrachtungszeitpunkten untersuchen und beurteilen lässt. Ferner trägt er dabei eine Mitverantwortung für die Qualität und Konsistenz der erhobenen Nachhaltigkeitsdaten – das Green Controlling entwickelt hierzu adäquate Messmethodiken.

Durch eine entsprechende Interpretation der Daten liefert das Controlling in regelmäßigen Reportingzyklen entsprechende Entscheidungsvorlagen für die Führungsebene, macht die von der Unternehmensleitung verabschiedeten Nachhaltigkeitsziele operationalisierbar und führt die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit zusammen. Geeignete Kennzahlen (Sustainability KPIs) beleuchten sowohl die oberste Unternehmensebene als auch einzelne Bereiche und Abteilungen hinsichtlich der Zielerreichung.

Einmal jährlich bieten zudem federführend vom Controlling erstellte und publizierte Nachhaltigkeitsberichte eine gute Gelegenheit, den Mitarbeitern sowie gegebenenfalls der externen Öffentlichkeit einen Überblick über den betrieblichen Nachhaltigkeitsfortschritt zu bieten. Derartige Berichte veranschaulichen, welchen Ansprüchen an Nachhaltigkeit sich das Unternehmen gegenüber sieht und wie es diese mitgestaltet. Benchmarks vergleichen und bewerten die Nachhaltigkeitsleistung zum Beispiel im Bezug auf geltende Gesetze, Standards und sonstige freiwillige Richtlinien.

 

Die Steuerung von Investitionen, Budgets und Projekten im Hinblick auf Nachhaltigkeit

 
Nachhaltige Investitionsentscheidungen
Um das Unternehmen als Ganzes nachhaltig auszurichten, sind ebenso Investitionen nötig – beispielsweise zwecks Ersatz veralteter Anlagen mit energiesparender Anlagentechnik. Grundsätzlich erfordert die Prämisse der Nachhaltigkeit, dass man bei der geplanten Anschaffung zum Beispiel einer Maschine nicht mehr nur etwa rein deren Kosten bzw. Amortisationsdauer – also die bloße Zeit, in welcher die Anschaffungsausgaben bzw. der Kapitaleinsatz wiedergewonnen werden – berücksichtigt, sondern eine Prüfung nach umfangreichen Nachhaltigkeitskriterien erfolgt. Die Kriterien für solche nachhaltigen Investitionsentscheidungen sollte im Optimalfall wieder das Controlling erarbeiten und implementieren.

Eine Chancen- und Risikobewertung für nachhaltige Investitionen: „Geht von der Investitionsmaßnahme eine positive Wirkung auf unsere Nachhaltigkeitsziele aus?” Innovationen bemessen sich nicht nach ihrem kurzfristigen finanziellen Ergebnis, sondern danach, ob sich aus der nachhaltigen Technologie bzw. dem nachhaltigen Produkt gegebenenfalls mittel- bis langfristig ein Markterfolg entwickeln kann. Käme das Green Controlling bei der Beurteilung zu jener Einschätzung, so würde es eine entsprechende Umsetzungsempfehlung aussprechen. Selbstverständnis und Perspektive des Controllings verschieben sich somit von einer rein monetären Betrachtungsweise hin zu einem Gleichklang aus nachhaltigen ökologischen, sozialen und ökonomischen Faktoren.

Eine zuverlässige, nachhaltige Bewertung von Investitionen setzt also voraus, dass neben den ohnehin vorliegenden finanziellen Daten ebenso relevante umweltbezogene und soziale Informationen zu den geplanten Maßnahmen abrufbar sind. Standardisierte Investitionskriterien versuchen, den Aufwand und die Komplexität für die Datenerhebung und -bereitstellung so gering wie möglich zu halten.

 
Separate Nachhaltigkeitsbudgets
Einzelne Investitionen und Projekte werden somit auch dann ausgeführt, wenn sie sich zwar kurzfristig finanziell nicht besonders auszeichnen mögen, längerfristig jedoch großen Einfluss auf die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele haben könnten. Durch das deutlich verringerte Abstellen auf die finanziellen Rahmenbedingungen ist es daher durchaus sinnvoll, im Rahmen der Budgetierung jährlich separierte Nachhaltigkeitsbudgets einzurichten, welche zudem von der Leitungsebene verantwortet werden.

Damit geplante Nachhaltigkeitsinvestitionen unter dem Druck schlechter finanzieller Unternehmensergebnisse im Folgejahr nicht einfach gekürzt oder ganz gestrichen werden, sollten derartige Budgets – im Gegensatz zu „normalen” Budgets von Bereichen und Abteilungen – mit einer Bestandsgarantie versehen werden: In wirtschaftlich etwas angespannteren Zeiten führt man die Nachhaltigkeitsmaßnahme so dennoch fort, da die anfänglich negative Auswirkung auf den Unternehmensgewinn im Zeitablauf kompensiert wird durch positive Effekte bezogen auf die gesamte Nachhaltigkeit – zum Beispiel den Rohstoffverbrauch und Emissionsausstoß.

 
 
Weitere Artikel aus dieser Themenreihe:


Green Controlling I: Nachhaltigkeit als Zukunftsthema
Green Controlling II: Nachhaltiges Unternehmen werden in fünf Schritten
Green Controlling III: Nachhaltigkeits-Controlling im betrieblichen Tagesgeschäft
Green Controlling IV: Der Controller als Fixpunkt für nachhaltiges Wirtschaften

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