01, Green Controlling (Reihe)

Green Controlling IV: Der Controller als Fixpunkt für nachhaltiges Wirtschaften


Ein schwieriges unternehmerisches Umfeld erfordert zum einen flexibel anpassbare Strukturen und Prozesse, um der stärker werdenden Volatilität sowie plötzlichen Veränderungen Herr zu werden. Befürworter eines von dem Gedanken der Nachhaltigkeit geleiteten „Green Controllings” sprechen sich zudem für eine klare strategische Position hinsichtlich der drei gleichberechtigten Nachhaltigkeitssäulen Ökologie, Ökonomie und Soziales aus. Die Steuerung solcher „grüner” Themenfelder stellt den Controller dabei vor ein neues Aufgabenspektrum und ist für ihn unter Umständen mit einem veränderten Rollenverständnis verbunden.

Nachhaltigkeit als Unternehmensmaxime für das wirtschaftliche Handeln setzt sich immer stärker durch – nicht zuletzt, weil es durch die Märkte und Endverbraucher vorgegeben und erwartet wird. Eine nachhaltige Entwicklung durch gleichberechtigte Integration von ökologischen, ökonomischen und sozialen Themenstellungen in die Unternehmensphilosophie und -positionierung wird zunehmend als unternehmerische Chance begriffen: Mittels Nachhaltigkeit bislang nicht selber erschlossene Geschäftsfelder bedienen, durch innovative nachhaltige Produkte und Dienstleistungen gegebenenfalls gänzlich neue Märkte schaffen und zusätzliche Kundennachfrage generieren.

Die Konsequenz aus diesem prozessualen und methodischen Umdenken im Geschäftsbetrieb ist vordefiniert: Das Controlling als Business Partner für das Management ist zukünftig gefragt, sich intensiv mit jenem Thema auseinanderzusetzen sowie einen zentralen Beitrag hinsichtlich Steuerung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsbemühungen zu leisten.

Aufgrund der für gewöhnlich vorhandenen guten Informationsversorgung und weitreichenden Einbindung des Controllings in die Unternehmensebenen und -prozesse ist dies auch durchaus sinnvoll und durchführbar. Das Aufgabenfeld für die Controller-Arbeit erweitert sich indes natürlich, wie nachfolgende Zusammenstellung verdeutlicht.

 

Was sind die neuen Aufgaben eines Green Controllings?

  • Controlling-Systeme, -Werkzeuge und -Prozesse an die „grünen” Themen anpassen und weiterentwickeln.
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  • Investitionsrechnungen neu ausrichten: u.a. Entwicklung neuer Beurteilungskriterien zur Entscheidung über die Durchführung ökologischer und sozial ausgerichteter Investitions- und Innovationsmaßnahmen.
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  • Wirtschaftlichkeit der ökologischen, ökonomischen wie sozialen Neuausrichtung nachweisen und sicherstellen: u.a. transparente Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Nachhaltigkeitsbemühungen („grüne” Key Performance Indicators).
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  • Monitoring der nachhaltigen Ziele: Werden diese erreicht? Was sind gegebenenfalls für Anpassungsmöglichkeiten nötig? Welche Auswirkungen der nachhaltigen Ausrichtung ergeben sich auf andere Unternehmensfunktionen und -bereiche?
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  • Durchführen von an Nachhaltigkeit orientierten Wettbewerbsanalysen, Unterstützung bei der Formulierung einer „grünen” strategischen Positionierung des Unternehmens sowie entsprechender nachhaltiger Erfolgsfaktoren.
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  • Bewusstsein und Akzeptanz im Unternehmen schaffen für die nachhaltige Neuausrichtung sowie die Implementierung „grüner” Themenfelder in die Unternehmensprozesse koordinieren. Das Management sensibilisieren für die Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten. Unternehmensinterne Beratung und Führen qualifizierter Dialoge zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern und Funktionsbereichen.

 

Bei vorangehender Übersicht von neuen Aufgaben zu sprechen, ist dabei nicht ganz korrekt, denn das Controlling bleibt immer noch Controlling. Somit handelt es sich eher um neue Herausforderungen für den Controller, seine bereits bestehenden Kernaufgaben auf neuartige „grüne” Themenfelder zu übertragen und anzupassen.

Das Controlling soll methodische und instrumentelle Unterstützung leisten und die nachhaltige Entwicklung vorantreiben. Das Zusammenspiel aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Zusammenhängen muss beispielsweise über geeignete Kennzahlen für alle Beteiligten im Unternehmen transparent dargestellt werden – auch unter Berücksichtigung wechselnder externer Umweltbedingungen. Zielkonflikte in den drei angesprochenen Nachhaltigkeitsdimensionen bei der Umsetzung von Maßnahmen sind zu entschärfen und entsprechende Prioritäten im kontinuierlichen Dialog mit den unternehmensindividuellen Stakeholdern zu setzen.

Teilweise erschwerend kommt für den Controller hierbei hinzu, dass es sich im Rahmen der Nachhaltigkeit häufig um sog. „weiche” Themen handelt, was eine Messung und Steuerung unter Umständen schwieriger gestaltet. Kriterien der Nachhaltigkeit bzw. entsprechende vergleichbare Leistungsindikatoren zur Operationalisierung des Performancebeitrages nachhaltiger Maßnahmen und deren Kosten-Nutzen-Relation, befinden sich zum Teil noch in der laufenden Entwicklung.

Dennoch ist ein Anfang gemacht: Der Standard der „Sustainability Reporting Guidelines” der Global Reporting Initiative (globalreporting.org) definiert rund 130 Indikatoren, anhand welcher sich die eigene Nachhaltigkeitsperformance bezogen auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales analysieren und messen lässt.

 
Controller-Sicht: Rechnet sich die Nachhaltigkeit?
Gerade auch hinsichtlich ökologischer Nachhaltigkeit besteht in sicher nicht wenigen Fällen eine positive Korrelation mit den wirtschaftlichen Zielen, d.h. es lassen sich durch entsprechende Umweltmaßnahmen gleichzeitig positive finanzielle Effekte erzielen: Energieeffizientere Maschinen, geringer Verbrauch von Wasser oder weniger Abfallerzeugung in der Produktion führen im Ergebnis zumeist zu Kosteneinsparungen für das Unternehmen.

Dennoch ist es insbesondere für den Controller wichtig und nötig, bei der Bewertung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen den Fokus nicht ausschließlich auf die Kostenseite und kurzfristige Rendite zu legen. Zielkonflikte in den einzelnen Dimensionen der Nachhaltigkeit werden sich nie völlig ausschließen lassen. Oftmals bedingen Maßnahmen im ökologischen und sozialen Bereich – zumindest auf kurze Sicht – gewisse Ausgaben, die sich gegebenenfalls erst langfristig amortisieren; zu kurzfristiges Denken oder reines Denken in finanziellen Größen spräche sonst für die Nichtausführung derartiger Aktionen.

Soll Nachhaltigkeit mit der nötigen Entschlossenheit zukünftig das unternehmerische Handeln determinieren, sind daher auch die Controller dazu angehalten, eine Balance zwischen den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen sowie den langfristigen Nachhaltigkeitsauswirkungen für die Entscheidungsfindung herzustellen: Green Controlling erweitert das traditionelle Controlling mit seinem Fokus auf ökonomische Zielgrößen um Zwecke dauerhaften Unternehmenserfolges; es integriert Aspekte bezogen auf den Markt, die Umwelt sowie die Gesellschaft.

 

Integration der Nachhaltigkeit in das Controlling

Eine erfolgreiche Steuerung der Nachhaltigkeitsperformance eines Unternehmens bedingt eine entsprechende nachhaltigkeitsorientierte Integration des Zusammenspiels aus ökologischen, ökonomischen und sozialen Interaktionen in die vorhandenen Controlling-Prozesse, -Strukturen und -Instrumente. Dabei lassen sich die beiden nachfolgend näher beschriebenen Ebenen unterscheiden:

a) Integration von Nachhaltigkeit in die Controlling-Organisation
Wer übernimmt die mit Einzug der „grünen” Themenfelder in den Unternehmensalltag verbundenen neuen Aufgaben? Das Controlling, ein spezialisiertes Umweltmanagement oder teilt man Arbeitsbereiche und Befugnisse untereinander auf?

Fehlt dem Controller zwar möglicherweise ein bestimmtes Knowhow hinsichtlich ökologischen und sozialen zu integrierenden Aspekten, so sollte dennoch sein finanzieller bzw. wirtschaftlicher Sachverstand nicht ungenutzt bleiben. Dieser ist insbesondere zu sehen in

  • der finanziellen Bewertung ökologischer bzw. sozialer Strategien, Investitionen und Maßnahmen.
  • der Rolle als Prozessverantwortlicher: Integration von Nachhaltigkeit in die Entscheidungs- und Führungsprozesse.
  • dem Zusammenführen ökonomischer, sozialer und ökologischer Informationen, d.h. u.a. Schaffen einer zentralen Datenbasis.
  • der Sicherstellung einer zielorientierten Steuerung ökologischer, ökonomischer und sozialer Ziele, verbunden mit einer entsprechenden Prozess- und Systemverantwortung.

Darüberhinaus ist eine abgestimmte Zusammenarbeit mit den anderen Fachabteilungen ratsam, wie etwa dem Umweltmanagement, der Rechtsabteilung oder den Human Resources: Diese verantworten beispielsweise die konkrete Durchführung der nachhaltigen Projekte und Maßnahmen, die Einhaltung von gesetzlichen Standards und sonstigen Richtlinien sowie ein zugehöriges Monitoring nach Projektabschluss.

 
b) Integration von Nachhaltigkeit in Berichtswesen und kurzfristige Planung
Übergreifender Zweck der jährlich stattfindenden Budgetierung ist im Endeffekt das Herunterbrechen strategischer Ziele und Visionen auf einzelne Unternehmensfunktionen und Organisationseinheiten, welche auf kurze Sicht ihren Beitrag zum Gesamtunternehmenserfolg leisten. Neben der Quantifizierung der rein monetären Auswirkungen (Erlöse, Kosten, liquide Mittel) bestimmter Maßnahmen steht ebenso die Festlegung von zum Beispiel Produktions- und Absatzmengen, Fertigungsprogrammen und -abläufen sowie benötigten Produktionsfaktoren wie Betriebsmitteln und Personal im Vordergrund.

Selbstverständlich müssen derartige Planungsschritte auch dann Anwendung finden, wenn es um die Realisierungsplanung von nachhaltigen Zielen und Strategien geht; dann noch speziell erweitert um etwa eine ökologisch orientierte Umweltziel-, Maßnahmen- und Umweltwirkungsplanung, ergänzt um die entsprechenden finanziellen Effekte. Das Controlling ist dabei standardmäßig eng in die Planungsprozesse involviert.

Die mit einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung einhergehenden zusätzlichen Planungserfordernisse erstrecken sich zudem genauso auf das Berichtswesen. Das allgemeine Berichten gegenüber internen Informationsempfängern wie dem Management sowie externen Anspruchsgruppen muss eine Ergänzung um „Green Reporting” erfahren.

Die vom Controlling zumeist bereits bereitgestellten Management Reports mit wirtschaftlichen und finanziellen Kennzahlen werden damit in integrativer Form strukturell wie inhaltlich erweitert – beispielsweise um ökologische Nachhaltigkeitskennzahlen (Kohlenstoffdioxid-Emissionen, Energieverbräuche etc.). Somit leistet der Controller an dieser Stelle einen weiteren Beitrag zur Bewusstseins- und Akzeptanzbildung sowie der Leitbildentwicklung der unternehmerisch angestrebten Nachhaltigkeit.

 
 
Weitere Artikel aus dieser Themenreihe:


Green Controlling I: Nachhaltigkeit als Zukunftsthema
Green Controlling II: Nachhaltiges Unternehmen werden in fünf Schritten
Green Controlling III: Nachhaltigkeits-Controlling im betrieblichen Tagesgeschäft
Green Controlling IV: Der Controller als Fixpunkt für nachhaltiges Wirtschaften

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