01, Strategie

Strategie-Erarbeitung: Status quo und welche Rolle spielt der Controller?


Nahezu jedes mittelständische Unternehmen beschäftigt sich heute mit strategischen Fragen – ansonsten wäre ein dauerhaftes Überleben an den Märkten auch kaum möglich. Die eigentliche Strategieerarbeitung erfolgt hingegen höchst unterschiedlich, ist zudem nicht selten mit Problemen verschiedener Art belastet. Ebenso ist die Rolle des Controllers in einem solchen Strategieprozess nicht final geklärt: In Abhängigkeit von Unternehmensspezifika wie gerade auch der vorherrschenden Führungs- und Leitkultur kann sie äußerst differenziert ausfallen, wie nachfolgend noch zu sehen ist.

 

Ausgangssituation: Strategieerarbeitung in Theorie (und Praxis)

Im Rahmen der Strategieerarbeitung ist es nötig, sich auf mehreren Betrachtungsebenen zu bewegen. Ausgehend vom „Strategischen Dreieck” ist da natürlich zunächst die Sicht auf das eigene Unternehmen, mit seinen Stärken und Schwächen sowie der Herausforderung, auftretenden Problemstellungen und den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Daneben muss ebenso der Blick auf die Kunden, Markteinflüsse sowie die Wettbewerber, welche um die identischen Kunden buhlen, gerichtet sein.

Eine Umfeldanalyse erweitert dieses Strategische Dreieck um weitere die Unternehmensausrichtung bestimmende Einflüsse, welche jedoch durch das einzelne Unternehmen nicht direkt beeinflussbar sind. Politische bzw. rechtliche Vorgaben reflektieren dabei die Vielzahl staatlicher Eingriffe in Wirtschaftsstruktur, -prozesse und -ordnung: u.a. Maßnahmen im Bereich der sozialen Sicherungssysteme, EU-Politik, Arbeitsmarktpolitik, Subventionspolitik oder Finanz-, Steuer- und Abgabenpolitik.

Der Einflussbereich sozialer und gesellschaftlicher Faktoren umfasst zum einen demographische Entwicklungen (Altersstrukturentwicklung, Auswirkungen auf Arbeitswelt), zum anderen flexible Konsumbedürfnisse und sich veränderndes Konsumentenverhalten (zunehmende Individualisierung, wachsende Informations- und Mediennutzung, Freizeit- und Erlebnisorientierung, Umweltbewusstsein etc.).

Neben wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Entwicklung Wirtschaftsstruktur und -konjunktur) spielen zuletzt noch technologische Faktoren eine Rolle für die Unternehmensstrategie: Produktinnovationen, E-Commerce, High-Tech-Werkstoffe und Verfahrenstechnologien oder neue IT-gestützte Technologien wie Mass Customization.

 
Zusammenfassende Schritte der Strategieentwicklung

  1. Markt- und Kundenanalyse: Was sind relevante, attraktive Märkte? Wie werden sich Marktgrößen und Wachstumspotenziale langfristig entwickeln? Wer sind unsere (potentiellen) Kunden?
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  2. Wettbewerbs- und Umfeldanalyse: Wie werden sich die Spielregeln im Wettbewerb verändern (gesellschaftliche Änderungen, mögliche Substitutionsprodukte und -technologien)? In welche Richtung entwickeln sich die direkten Wettbewerber?
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  3. Ist-Analyse im Unternehmen: Wo stehen wir heute (Finanzsituation, Produktportfolio und -pipeline, vorhandene Skills und USPs)? Was sind Stärken und Schwächen unseres Unternehmens sowie Chancen und Risiken der Entwicklung (SWOT)?
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  4. Ableitung und Bewertung der verfügbaren Handlungsspielräume und Optionen: Welche versprechen aus strategischer Sicht den größten Erfolg?

 

Der Status quo der Strategieerarbeitung

Zur Bewertung des Status quo der Strategieerarbeitung in den Unternehmen stellt sich zunächst die Frage nach den idealtypischen Eigenschaften von Strategieprozessen:

  • Zeitliche Planung des Strategieprozesses möglichst kompakt, damit genug Zeitreserven für das operative Tagesgeschäft.
  • Verständliche und umfassende Kommunikation sowie einfach zu handhabende Strategie-Tools während des Strategieprozesses, damit „alle wissen, um was es gerade geht”.
  • Zunächst Konzentration auf das Wesentliche, kein „Verzetteln” in Detailfragen.
  • Insbesondere die gesamte Führungsebene wird aktiv in die Strategieerarbeitung einbezogen, damit die verabschiedete Strategie final auch von allen mitgetragen wird.
  • Kein Aufbauen auf „fertigen Standardkonzepten”, sondern Entwickeln einer eigenen, maßgeschneiderten Strategie von innen heraus.
  • Der Einsatz von externen Beratern hinsichtlich Tools, Moderation von Strategie-Workshops und anschließender Strategieimplementierung kann sinnvoll sein.
  • Im Rahmen des Strategieprozesses bereits frühzeitig Maßnahmen, konkrete Aufgaben und Verantwortlichkeiten festlegen sowie einmal getroffene Vereinbarungen auch tatsächlich einhalten!

 
Stattdessen stellt sich die Strategieerarbeitung in der betrieblichen Realität oftmals anders dar, offenbart mehr oder weniger gravierende Schwachstellen:

  • „Es gibt zwar Überlegungen, schlussendlich wird aber nichts finalisiert, sondern man drückt sich vor endgültigen Entscheidungen!”
  • „Es ziehen nicht alle an einem Strang, sondern jeder kocht sein eigenes Süppchen und versucht, die eigenen Vorstellungen durchzuboxen!”
  • „Commitment für die erarbeitete Strategie ist nur wenig ausgeprägt!”
  • „Unternehmerisches Denken und selbstständiges Arbeiten sind während des Strategieprozesses nicht ausreichend vorhanden!”
  • „Die eigentliche Strategie tritt nicht klar genug heraus und wird zudem nur unzureichend im Unternehmen kommuniziert!”
  • „Es findet kein konsequentes Herunterbrechen der Strategie in Form von Maßnahmen auf die organisatorisch unteren Ebenen statt!”
  • „Strategiearbeit wird nur als Einzelaktion gesehen und nicht als dauerhafte Aufgabe wahrgenommen, d.h. sie geht mit hoher Wahrscheinlichkeit im Zeitverlauf im operativen Tagesgeschäft unter!”
  • „Die Strategie wird nur zögerlich umgesetzt und bevor sich überhaupt ihre Wirkung einstellen kann, wird auch schon wieder die strategische Richtung drastisch geändert!”

Vor dem Hintergrund der oben dargestellten häufigen Probleme und Inkonsequenzen bei der Strategieerarbeitung, stellen sich aus Controller-Sicht natürlich folgende Fragen: Wie kann der Controller einen Beitrag leisten, um die obigen Situationen zumindest zu entschärfen? Welche Rolle fällt ihm im Strategieprozess dabei ganz generell zu?

 

Die Rolle des Controllers bei der Strategieerarbeitung

Über die „Rolle des Controllers” im Unternehmen ist bereits viel diskutiert und in der entsprechenden Fachliteratur geschrieben worden [siehe auch Der Controller – Allgemeines Leitbild und Aufgabenbereich]. Allgemeingültig sieht die weit überwiegende Zahl der Meinungen den Controller mittlerweile als internen betriebswirtschaftlichen Berater für die Entscheidungsträger. Er sorgt neben Ergebnis-, Finanz- und Prozess- auch für Strategietransparenz – trägt somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei und wirkt als Navigator zur Zielerreichung.

Soweit die Idealvorstellung. In der betrieblichen Praxis ist durchaus auch immer wieder klagend zu vernehmen, dass der Controller in den Strategieprozessen eben noch nicht richtig verankert sei – trotz aller Bemühungen. In so manchem Fall lässt sich feststellen, dass Controlling im Rahmen strategischer Entscheidungen lediglich zur Legitimation bereits vorgesehener Maßnahmen dient: Soll zum Beispiel auf Wunsch des Top-Managements zwingend ein neues Geschäftsfeld erschlossen werden, muss der Controller so lange rechnen, bis die von der Führung erwartete Rendite auch tatsächlich auf dem Papier erscheint. Der Controller darf nur „Zahlenjongleur” sein, kreative Ideen und Strategien beanspruchen andere für sich alleine.

Dabei sollte der Prozess der strategischen Planung und Überwachung, welcher in seiner Eigenschaft ebenso eine wichtige Grundlage für die Budgetierung mit deren entsprechenden abgeleiteten Zielen und Maßnahmen darstellt, in allen Phasen eng mit dem Controlling verflochten sein.

 
Wie stark ist die Partizipation und Rolle des Controllers während der Strategieerarbeitung im Idealfall ausgeprägt?

Diese Frage ist nicht allgemeingültig zu beantworten. Unterschiedliche Unternehmenskonstellationen, Umweltbedingungen und Formen der Marktbearbeitung bedürfen verschiedener Strategieprozesse. Entsprechend differenziert gestalten sich Ausmaß und Intensitäten der vom Controlling ausgeführten Aufgaben im Rahmen eines solchen Prozesses. Denkbar sind dabei partizipative Aufgabenstellungen in den folgenden Prozessschritten

  • Definition der allgemeinen Umwelt- und Unternehmenssituation (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) sowie der angestrebten Anforderungen
  • Auswahl von Strategieprozess und einzelnen Teilschritten
  • Begleitung/Moderation/Initiierung von Strategierunden und -workshops sowie Anwendung unterstützender Instrumente bzw. Methoden
  • Aktive Teilnahme an der (finalen) Strategiefestlegung
  • Verantwortliche Durchführung der strategisch festgelegten Ziele und Maßnahmen, diese verbunden mit den operativen Zielsetzungen im Rahmen der Budgetierung
  • Beurteilung und Erfolgskontrolle der entsprechenden umgesetzten Maßnahmen

Grundsätzlich handelt es sich bei jedem Strategieprozess um einen gesamtorganisatorischen Vorgang, welcher durch die wechselseitige Beziehung zwischen einerseits dem Top-Management sowie andererseits den übrigen Mitgliedern der Organisation geprägt wird. Der innerorganisatorisch „gelebte” Führungsstil nimmt daher direkten Einfluss auf die Interaktionsmuster zwischen diesen beiden Gruppen und davon ableitend auf die Gestaltungsform der Strategieerarbeitung sowie die partizipierende Rolle des Controllers und deren Intensität.

a) Autokratischer Führungsstil
Bestimmendes Merkmal dieses Führungsstils ist das „Top Down”. Die Entscheidungsmacht liegt eindeutig bei den Führenden, nur sie verfügen nach dieser Führungskultur über die richtigen Lösungen für die anstehenden Aufgaben. Eine offene Diskussionskultur und Einbindung der Mitarbeiter bei Entscheidungen gibt es nicht, sondern der Belegschaft wird klar vorgegeben, was sie schließlich operativ umzusetzen hat.

Entsprechend bezogen auf den Strategieprozess ist bei solchen (oftmals inhabergeführten) Unternehmen nur der Inhaber selbst oder allenfalls ein kleiner Kreis von Führungskräften in die Erarbeitung der Strategie involviert. Sie entwickeln ein grundsätzliches strategisches Leitbild, welches gemeinsame Werte und Überzeugungen transportieren soll sowie gleichzeitig als Kontrollsystem für die Erreichung der strategischen Ziele und Maßnahmen dient.

Der Controller steht hinsichtlich der Partizipation am Strategieprozess auf schwierigem Posten. Gerade wenn das Unternehmen zum Beispiel seit langem unter der Regie des Inhabers steht – von diesem womöglich gar von Grund auf aufgebaut worden ist – sind das Äußern von Kritik im Rahmen der Strategiefindung, eine neutrale Unterstützung der anschließenden Strategiedurchführung sowie schlussendlich eine unabhängige Erfolgskontrolle erschwert.

Häufig vertraut der Führungskreis lediglich auf sein intuitives Bauchgefühl bei Entscheidungen („da schon immer so gemacht”), die eigenen Ansichten und Bewertungen stehen erhaben über allem Anderen, gemachte Fehler werden eher nicht gesehen und damit auch nicht korrigiert. Dieses gewachsene, irrationale Verhaltenskonstrukt mit dem nötigen Fingerspitzengefühl zu durchbrechen, zu einer bei der Strategieerarbeitung breiteren Entscheidungsgrundlage als bloßem Bauchgefühl beizutragen – mit anderen Worten als aktiver „Sparringspartner” der kleinen Führungsriege zu agieren – ist hierbei vordringliche Aufgabe des Cntrollings.

 
b) Führung durch Kompetenz und Ergebnisorientierung
Ein Führungsanspruch basierend auf reiner Autorität oder Charisma wird hierbei ersetzt durch vorhandene Kompetenz sowie eine Orientierung an den erreichten Ergebnissen verbunden mit nachgelagerter Erfolgskontrolle. Werden die angestrebten Ergebnisse erzielt, legitimiert dies im Nachhinein ebenso die getroffenen Entscheidungen der Führungskräfte.

Entsprechend ist auch der Prozess der Strategiefindung in solchen Fällen stark schematisiert, er orientiert sich an vorab klar festgelegten Prämissen und setzt auf klassische Instrumente der Strategieformulierung wie Portfolio-, Gap-, Umwelt- und Konkurrenzanalysen; eine Erfolgskontrolle der Maßnahmen ist obligatorisch.

Die Partizipation des Controllers bewegt sich auf sämtlichen Stufen bzw. Aufgabenbereichen des Strategieprozesses auf einem mittleren Niveau. Die Einsicht in die Notwendigkeit einer vorhandenen Unternehmensstrategie ist beim Top Management grundsätzlich vorhanden, dennoch bedarf es immer noch unter Umständen der Funktion des Controllers als Initiator bzw. Antreiber während des Prozessverlaufes. Durch Einbringen seiner Fachkompetenz kann der Controller zudem sicherstellen, dass eine zu starke Schematisierung sowie ein Festhalten an in der Vergangenheit bei der Strategieerarbeitung im Unternehmen eingesetzten – nun aber veralteten bzw. ungeeigneten – Methoden und Ansätzen vermieden wird.

 
c) Kooperativer Führungsstil
Bei dieser Leitkultur steht die fachliche wie persönliche Zusammenarbeit im Vordergrund; die Ansichten der Anderen werden gehört und wo möglich versucht man, Konsensentscheidungen herbeizuführen.

Bezogen auf die Strategieerarbeitung ist die Führungsriege also darum bemüht, sich eng mit den Stakeholdern des Unternehmens wie Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten in strategischen Fragen abzustimmen – es erfolgt somit eine Einbeziehung der Unternehmensumwelt. Zwar liegt das „letzte Wort” immer noch beim Management, aber in der Hierarchie weiter unten angesiedelte Organisationsmitglieder dürfen ihre Vorstellungen zur zukünftigen Stoßrichtung des Unternehmens einbringen; durch beispielsweise die aktive Einbindung der Mitarbeiter in Projektgruppen können alle neue Ideen entwickeln.

Das Controlling ist insbesondere am Anfang und Ende des Strategieprozesses involviert. Als Partner der einzelnen Projektgruppen spielt für den Controller die unabhängige Prüfung und Bewertung der eingebrachten Ideen eine Rolle sowie das möglichst frühzeitige Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten und noch zu überwindenden Messlatten der eingebrachten Vorschläge.

Da im weiteren Verlauf nur die erfolgsversprechendsten Projekte ausgewählt werden und die benötigten Ressourcen erhalten können, ist vom Controller – sofern er zusammen mit dem Management direkt am Auswahlprozess beteiligt ist – entsprechendes Fingerspitzengefühl gefragt; andernfalls droht bei abgelehnten Ideen gleichsam eine Demotivation der jeweiligen Ideen-Initiatoren, welche in der Folge womöglich weniger an der Unternehmensentwicklung und strategischen Ausrichtung mitwirken möchten.

Hinsichtlich der eigentlichen Entwicklung der Strategien übt sich der Controller hingegen in Zurückhaltung, sondern überlässt das Feld denjenigen Personen, welche tagtäglich direkt in das Marktgeschehen involviert sind sowie zukünftige Marktentwicklungen zutreffend abschätzen können. Nach Ende des Strategiefindungsprozesses obliegt dem Controlling insbesondere eine Kontrolle der Wirksamkeit der unternehmensintern erarbeiteten strategischen Maßnahmen, und gegebenenfalls das Aufzeigen von Gegensteuerungsbedarfen in der Entwicklung.

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