01, Strategie

Outsourcing von Controlling: (Teilweise) eine Option?


Das Outsourcing von Aufgaben der Overhead-Funktionen wird bereits seit Langem praktiziert, etwa in den Bereichen Unternehmenskommunikation und IT. Lässt sich dieses Modell in abgewandelter Form auch auf das Controlling übertragen? Der folgende Beitrag beleuchtet u.a. die Vor- und Nachteile bzw. Möglichkeiten eines solchen Vorgehens.

Unter Outsourcing wird ganz allgemein die Auslagerung von bislang intern erbrachten Unternehmensaufgaben an externe oder konzernzugehörige Dienstleister verstanden. Im Vordergrund stehen häufig das Rationalisieren und Flexibilisieren von Geschäftsprozessen und -strukturen, höhere Reaktionsgeschwindigkeiten auf Veränderungen, das Freisetzen von Personalkapazitäten für andere Aufgaben oder ein beabsichtigter stärkerer Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft.

Durch das Abgeben teurer bzw. selbst nicht effizient ausführbarer Services an darauf spezialisierte Dienstleister lassen sich kurzfristige Kosteneffekte erzielen (Umwandlung fixer in variable Kosten) und ggf. mittelfristig nötige (Ersatz-)Investitionen einsparen. Auch gibt es immer wieder Fälle, in denen Unternehmen aufgrund ihres rasanten Wachstums die nötig werdenden Infrastrukturen und Prozesse sowie das Mitarbeiter-Knowhow nicht innerhalb kurzer Zeit selbst aufbauen können, sondern schlicht auf externe Unterstützung angewiesen sind.

Neben der Vergabe von Aufträgen in beispielsweise Niedriglohnländer oder an vertraute Fremdfirmen aus der Region, nimmt gerade in Konzernen ebenso das Auslagern in sog. Shared Service Center – d.h. als „internes” Outsourcing werden ähnliche Dienstleistungen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammengefasst und zentral von nur einer Abteilung durchgeführt – immer weiter an Bedeutung zu.

 
Allgemeine Kriterien für anwendbares Outsourcing
Die eigentliche Frage ob „Make or Buy?” – also Selbermachen oder Aufgabenabgabe an andere interne Bereiche bzw. externe Partner – kann dabei desto deutlicher mit „Buy!” beantwortet werden, je mehr die aktuelle Unternehmenssituation sowie die abzugebenden Aufgaben wie folgt gekennzeichnet sind:

  1. Hoher Anteil an Arbeitskosten und strenge arbeitsrechtliche Regularien.
  2. Große Beträge erwartbar bzgl. Wartungs- und Unterhaltungskosten sowie betriebsnotwendigen Ersatz- und Folgeinvestitionen.
  3. Die ggf. abzutretenden Aufgaben besitzen ein eindeutig spezifiziertes Anforderungsprofil, wenig Spielräume bei der Aufgabenerfüllung und wiederholen sich regelmäßig in gleichartiger Form.
  4. Entscheidungsfindung und Problemlösungen können allgemein regelbasiert angegangen werden, die Aufgaben sind ausführlich dokumentiert bzw. einfach erlernbar/übertragbar (keine besondere Individualität der Aufgabenstellung).
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  5. Die Aufgaben müssen nicht durch das Zusammenspiel interdisziplinärer Teams bearbeitet werden und lassen sich leicht aus bestehenden Strukturen „herauslösen”.
  6. Der Interaktionsbedarf mit der beauftragten Fremdfirma stellt sich als gering dar und größere geographische Entfernung (Offshore-Outsourcing) fällt nicht ins Gewicht, da elektronische Abwicklung z.B. über Internet gegeben.
  7. Das Aufgabenvolumen ist nicht groß genug, um dafür extra zusätzliches Personal zu beschaffen sowie eigenes Spezialwissen aufzubauen.
  8. Die betreffenden Aufgaben bzw. Prozesse sind nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehörend (d.h. keine große strategische Bedeutung); damit auch keine wesentliche Gefahr aus dem Verlust oder Transfer von Firmengeheimnissen bzw. firmenspezifischem Fachwissen.

 

Die Eignung von Controlling für das Outsourcing

Im Bereich der Overhead- bzw. Verwaltungsfunktionen findet Outsourcing bislang insbesondere Anwendung in den Bereichen Unternehmenskommunikation (z.B. Marketinginitiativen und Public Relations durch externe Werbeagenturen und PR-Fachleute), Personal (insb. Personalbeschaffung) sowie gerade auch im Bereich der IT (u.a. Verlagerung von Programmieraufgaben, Administration von Rechenzentren, Betrieb von Hotlines bzw. Help Desks für die Endanwender).

Typischerweise ist die Controlling-Abteilung im Organigramm als Linienfunktion oder Stabsstelle angeordnet, entweder in der ersten oder zweiten Führungsebene. Bei einer Einbindung in die erste Ebene tritt der Controller als direkter Business Partner des Managements auf und wirkt an der laufenden Geschäftspolitik mit. Am Weitesten verbreitet ist in der betrieblichen Praxis allerdings sicher die organisatorische Eingliederung auf der zweiten Führungsebene mit kurzen Wegen zu den operativen Leistungseinheiten des Unternehmens.

Eine Stabsstellen-Organisation unterstreicht dabei die unterstützende Funktion des Controllings für das Management, indem vorbereitende Beratung und Entscheidungsunterstützung im funktionellen Vordergrund stehen. In größeren Konzernunternehmen ist es zudem keine Seltenheit, dass neben einer zentralen Controlling-Abteilung auch noch mehrere dezentrale Controlling-Stellen existieren, welche oftmals spezielle Themenstellungen bearbeiten.

Ganz unabhängig von den organisatorischen Ausgestaltungen lässt sich feststellen, dass das Controlling Services erbringt und für das Management sowie die anderen Abteilungen als „Dienstleister” fungiert. Andere Servicestellen wie Human Resources, IT und Kommunikation lagern bereits (mehr oder minder erfolgreich) Aufgaben und Prozesse an externe Fachfirmen aus – kann das Controlling seine unternehmensinternen Dienstleistungen also ebenso einfach außerhalb der Unternehmensmauern an Andere vergeben?

In der betrieblichen Praxis von Großunternehmen ist es heutzutage fast schon Standard, Controlling-Leistungen in dafür neu geschaffenen Organisationseinheiten stärker zu bündeln. Diese sog. Shared Service Center stehen mit ihren zusammengefassten Aufgabenbündeln multifunktional den gesamten Unternehmensbereichen zur Verfügung, sind organisatorisch aber immer noch im jeweiligen Betrieb verankert. Wie mehrere Studien zeigen, steht ein „richtiges” Outsourcing von Controlling durch Bezug von externen/fremden Dienstleistungen allenfalls in sehr kleinen Maßstäben auf der Tagesordnung.

 
Die Problematiken mit Controlling-Outsourcing
Betrachtet man noch einmal die weiter vorne bereits näher beschriebenen acht Kriterien – welche die Auslagerungsfähigkeit von Controlling-Prozessen zu beurteilen helfen –, so ist die vergleichsweise geringe Ausprägung von klassischem Outsourcing Richtung extern eher nachzuvollziehen: Denn diese dortigen Punkte treffen häufig gerade nicht auf die bestehenden Controlling-Aufgaben und -Prozesse zu.

Zu 3. + 4.:
Spezifisches Aufgabenprofil in Verbindung mit regelmäßigen Standardaufgaben sowie standardisierten Lösungsansätzen.
-> Ist der Controller etwa ebenso stark in strategisch ausgerichtete Aufgabenstellungen involviert, kann von „nach Schema F” durchführbaren Routineaufgaben kaum mehr die Rede sein. Stattdessen ist hier zur erfolgreichen Aufgabenbewältigung eine ausgeprägte Kenntnis des Wettbewerbsumfeldes, des Marktgeschehens sowie gerade auch der internen Unternehmensprozesse und -strukturen notwendig – etwas, was extern Beteiligte zumeist nicht vollumfänglich aufweisen können.

Zu 5. + 6.:
Kein fachlicher Austausch bzw. Kommunikationsbedarf sowie keine fachliche Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg nötig.
-> Gerade die Controlling-Abteilung ist aufgrund des zu bearbeitenden (häufig initiierenden und koordinierenden) Aufgabenprofils, ihrer organisatorischen Einbindung in die Unternehmensstrukturen sowie ihrer Servicefunktion für das Gesamtunternehmen meist angehalten, in den fachlichen Dialog und die Abstimmung mit anderen Abteilungen sowie dem Management zu treten. Schon rein innerbetrieblich betrachtet sind einzelne Schwierigkeiten hierbei nicht auszuschließen. Die ohnehin komplexen Zusammenarbeits-Prozesse durch weitere Zwischenschaltung eines externen Dienstleisters noch stärker zu verkomplizieren, ist in vielen Fällen daher sicher nicht zielführend.

Zu 8.:
Kein Kontakt mit dem Kerngeschäft, gleichbedeutend mit kaum strategischer Bedeutung des Controllings. Transfer von firmenspezifischem Knowhow und Informationen an Außenstehende spielt entsprechend keine Rolle.
-> Im Optimalfall ist das Controlling in einer Rolle als Business Partner des Managements auch umfassend in die Beratung wie Unterstützung bei strategischen Fragestellungen eingebunden – mit direkten langfristigen Auswirkungen für das eigene Unternehmen sowie ggf. die Märkte und das Wettbewerbsumfeld. Ein schleichender Verlust von wichtigem Knowhow in den eigenen Reihen durch externes Outsourcing sowie der sensible Umgang mit schutzwürdigen internen Daten durch den Fremddienstleister sind deshalb nicht zu unterschätzende Themenstellungen.

 
Welche Prozesse und Aufgaben lassen sich nun konkret auslagern?

Ganze Aufgabenpakete und Prozesse auszulagern ist – mit Ausnahme der Verlagerung in ein unternehmensinternes Shared Service Center – aufgrund der tiefen Verknüpfung des Controllings mit den Entscheidungsprozessen eines Unternehmens sowie den angesprochenen Problematiken daher eher nicht empfehlenswert. Diese Ansicht wird zukünftig vermutlich weiterhin auch von dem Großteil der Unternehmenslandschaft geteilt werden.

Durch den Wandel des Controllers vom reinen „Zahlenjongleur” hin zum Business Partner erweitern sich gleichsam die Aufgabenfelder im Controlling. Die Anforderungen der Entscheidungsträger an die Informationsversorgung durch das Controlling nehmen zudem stetig hinsichtlich Quantität und Komplexität zu. Daher lautet die relevante Frage, welche man sich unternehmensintern in Bezug auf das Controlling stellen sollte: Ist eine Entlastung des Controllers respektive eine Freistellung interner Kapazitäten durch das Outsourcing von Einzelaktivitäten – also eine gezielte, punktuelle Fremdunterstützung – möglich und sinnvoll?

Das Themenfeld Berichtswesen bietet hierbei einen beispielhaften Ansatz: Heutige Berichte gerade an die oberste Führungsebene bedürfen, um den Anforderungen der Reportempfänger möglichst optimal gerecht zu werden, einer zunehmenden fachlich fundierten Kommentierung. Gleichzeitig ist die Fülle an verfügbaren Berichtsdaten überproportional steigend – finanzielle Zahlen wollen nach Relevanz gewichtet, analysiert und ergänzt werden um nicht-finanzielle Kennzahlen sowie externe Vergleichsdaten der Märkte und des Wettbewerbsumfeldes.

Die Controlling-Abteilung benötigt somit ggf. eine Aufstockung ihrer personellen Kapazitäten, um ihren Aufgaben weiterhin gerecht werden zu können – oder aber eine Unterstützung von außen: Das eigentliche Management-Reporting verbleibt dabei in den Händen der Controller; für abteilungsinterne Entlastung sorgt aber das Abgeben bestimmter, für das Reporting notwendiger einzelner Arbeitsschritte an einen externen Dienstleister. Dies sind zum Beispiel je nach Anwendungsfall: Der Zukauf individueller Datenanalysemodelle basierend auf Dummy-Daten, der Rückgriff auf Prototypen für die Datenvisualisierung oder aber das Erwerben von fertig aufbereiteten, branchenbezogenen Benchmarking-Vergleichsdaten.

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1 Kommentare

  1. Ein sehr interessanter Artikel! Insbesondere die Feststellung, dass die Entscheidungsfähigkeit unbedingt intern verankert bleiben muss, kann ich aus meiner Erfahrung nur bekräftigen. Die Aufarbeitung der Datengrundlagen hingegen bindet häufig unnötig Kapazitäten der Mitarbeiter.

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