02, Kennzahlen, Liquidität

Liquiditätskrisen mit geeigneten Kennzahlen frühzeitiger erkennen


Existenzbedrohende Liquiditätskrisen treten nicht selten unvermittelt auf – erst erkannt, wenn sich der Betrieb inmitten der eigentlichen Krise befindet. Kredittilgungen können nicht mehr bedient, Lieferanten sowie Löhne und Gehälter nicht vollständig ausbezahlt werden. Oftmals bleibt den betroffenen Unternehmen in derartigen Situationen nur eine relativ kurze Zeitspanne, um liquiditäts-freisetzende Maßnahmen zu initiieren. Welche Kennzahlen eignen sich nun gerade für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), drohende Liquiditätsengpässe mit genügend Vorlaufzeit zu diagnostizieren?

Eine Liquiditätskrise liegt dann vor, sofern in naher Zukunft die Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit drohen. Insbesondere bei eher kleineren Unternehmen kann eine solche Krise bereits vom einen auf den anderen Tag eintreten, beispielsweise durch den Forderungsausfall aufgrund von Insolvenz eines bedeutenden Großkunden. Zahlungsschwierigkeiten entstehen in den meisten Fällen jedoch in einem schleichenden Prozess mit u.a. folgenden Signalen:

  • Verlust von Stammkunden und starke Absatzrückgänge (25% und mehr), die unverkauften Bestände wachsen deutlich an.
  • Kunden zahlen nur verspätet (über 90 Tage) sowie Existenz hoher Außenstände (> 10% des Umsatzes) und verstärkter Forderungsausfälle (> 5% des Umsatzes).
  • Erweiterte Inanspruchnahme von Zahlungszielen bis hin zum vollständigen Zahlungsausfall an Lieferanten.
  • Lieferanten beliefern lediglich noch gegen schlechtere Lieferbedingungen, kürzen Zahlungsziele oder akzeptieren keine Zahlungsweise außer Vorkasse.
  • Bankkredite können nur unter großen Schwierigkeiten bedient werden.

Im Regelfall ist eine Liquiditätskrise somit Ergebnis von bereits in der Vergangenheit falsch getroffenen Entscheidungen (strategische Fehlentwicklungen) sowie gleichbedeutend mit der Aufzehrung von Vermögenswerten und Potentialen (Erfolgskrise).

 

Welche Kennzahlen helfen beim Erkennen von Liquiditätskrisen?

Bezüglich der Messung von Liquidität lassen sich in der betriebswirtschaftlichen Lehre wie Praxis eine Vielzahl von Kennzahlen finden. Viele von diesen sind jedoch weniger geeignet, bei der Identifizierung von Liquiditätskrisen mitzuwirken. Zum einen sind sie häufig zu Bilanz- und GuV-bezogen: Es findet somit lediglich ein zahlenmäßiger Blick in vergangene Zeiten statt, basierend auf veralteten Bewertungsgrundlagen zum Beispiel bezüglich Vorräten, Verbindlichkeiten und Forderungen im Zeitpunkt der Kennzahlenanalyse. Bedingt durch die handelsrechtlichen Vorschriften ist zum anderen aus dem Jahresabschluss nur ein verzerrtes Bild über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens ableitbar.

Exemplarisch zu nennen für zu statische und daher zur Beurteilung der aktuellen Liquiditätssituation ungeeignete Kennzahlen sind an dieser Stelle die klassischen Liquiditätsgrade I-III, welche lediglich auf die Finanzstruktur (kurzfristige Verbindlichkeiten) abstellen.

Im Folgenden seien daher mehrere ausgewählte Kennzahlen kurz vorgestellt. Diese können zum einen mittels Rückgriff auf intern im Controlling erfasstes, (monats)aktuelles und verzerrungsfreies Datenmaterial sämtliche Zahlungsströme innerhalb des Unternehmens erfassen. Und zum anderen bieten sie eben genau die Chance, potentielle Zahlungsschwierigkeiten zumindest mit etwas Vorlaufzeit und zeitlichen Handlungsspielräumen für die Beteiligten offenzulegen.

 

Der (Free) Cash Flow

Allgemein umschrieben zeigt der Cash Flow denjenigen Betrag an, welcher nach Verrechnung der (regelmäßig) einfließenden Einnahmen mit den betrieblichen Ausgaben verbleibt. Somit ist der Cash Flow ein direkter Indikator für die unabhängige Ertrags- und Finanzierungskraft eines Betriebes – also die Fähigkeit, Finanzmittel aus eigener Kraft zu erwirtschaften.

Bei der Berechnung werden dementsprechend auch nur solche Werte mitangesetzt, mit denen ein tatsächlicher Geldfluss verbunden ist (also zum Beispiel keine Abschreibungen, Zuführungen/Auflösungen von Rückstellungen oder Bestandsveränderungen).

Als Krisenkennzahl kommt dem operativen und investiven Cash Flow sowie insbesondere dem Free Cash Flow gesteigerte Bedeutung zu.

Ob und inwieweit das betrachtete Unternehmen fähig ist, durch seine Umsatztätigkeit ausreichend finanzielle Mittel zu generieren, um damit die laufenden Ausgaben aus der Unternehmertätigkeit mindestens auszugleichen, beschreibt der operative Cash Flow.

Einzahlungen aus verkauften Waren und Dienstleistungen bzw. Forderungen gegenüber Kunden
+ Einzahlungen aus außerordentlichen Posten
+ Sonstige Einzahlungen aus keiner Investitions- bzw. Finanzierungstätigkeit
– Auszahlungen für Material und Waren an Lieferanten
– Auszahlungen von Löhnen und Gehältern an das beschäftigte Personal
– Auszahlungen aus außerordentlichen Posten
– Sonstige Auszahlungen aus keiner Investitions- bzw. Finanzierungstätigkeit
= Operativer Cash Flow (nach der direkten Methode)

Hohe Kostenstände und wegbrechende Umsätze – typische Anzeichen für einen (sich anbahnenden) Krisenfall – sorgen somit im Zeitverlauf für einen zunehmend negativ werdenden operativen Cash Flow. Wenngleich Letzteres nicht zwingend mit direkten Zahlungsschwierigkeiten verbunden sein muss – man denke beispielsweise an die vorübergehende Finanzierung der Geschäftstätigkeit aus dem Zahlungsmittelbestand respektive anderen Finanzierungsquellen –, so ist es dennoch ein eindeutiges Warnsignal: Langfristig wird natürlich kaum ein Unternehmen ohne die Fähigkeit, sich aus seinen laufenden Umsatzprozessen vom Markt her zu finanzieren, überleben können.

 
Der investive Cash Flow wiederum ist eine Kennzahl, welche die Auszahlungen für Investitionen von den aus desinvestiven Maßnahmen resultierenden Einzahlungen in Abzug bringt.

Einzahlungen aus dem Verkauf von Sachanlagen und immateriellen Anlagegütern
+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Beteiligungen und Finanzanlagen
– Auszahlungen aus dem Kauf von Sachanlagen und immateriellen Anlagegütern
– Auszahlungen aus dem Kauf von Beteiligungen und Finanzanlagen
= Investiver Cash Flow

Der Verkauf von Anlagevermögen zwecks schneller Beschaffung von flüssigen Mitteln ist eine häufig genutzte Maßnahme – nicht selten mit mittel- bis langfristig negativen Folgen für die operative Geschäftstätigkeit. Ein sehr hoher positiver investiver Cash Flow kann (nicht muss!) daher ein Indikator dafür sein, dass die Beschaffung dringend benötigter Liquidität nur noch über eine „Verscherbelung des Tafelsilbers” möglich ist. Bei einem solchen Vorgehen sollte jedoch spätestens dann, wenn das liquidierbare Anlagevermögen vollständig veräußert worden ist, eine Lösung bzw. Strategie vorliegen, wie auch aus dem operativen Geschäft heraus wieder ausreichende Zahlungseinflüsse generierbar sind.

 
Der Free Cash Flow sorgt zuletzt für den Schulterschluss von operativem wie investivem Cash Flow: Diese Kennzahl suggeriert, ob dem betrachteten Unternehmen aus seiner operativen Geschäftstätigkeit heraus und nach Abzug von getätigten Investitionen noch ausreichende finanzielle Mittel übrig bleiben, um daraus zum Beispiel Ausschüttungen an die Gesellschafter zu realisieren.

Operativer Cash Flow + Investiver Cash Flow = Free Cash Flow

Ein negativer Free Cash Flow zeigt folglich wiederum auf, dass das in einer akuten Zahlungskrise befindliche Unternehmen nicht in der Lage ist, das defizitäre laufende Geschäft durch Desinvestitionen bzw. die Veräußerung von Anlagevermögen überzukompensieren.

 
Die Cash-Burn-Rate verdeutlicht im Zusammenhang mit der Free Cash Flow-Kennzahl, wie schnell Geld im Betrieb „verbrennt” – mit anderen Worten, wie lange es dauert, bis die finanziellen Mittel aufgebraucht sind, und es zur Zahlungsunfähigkeit kommt.

Cash-Burn-Rate = (Monatlicher) Zahlungsmittelbestand / Free Cash Flow

 

Kreditoren- und Debitorenfrist

„Wann bezahlen wir im Durchschnitt unsere eigenen Rechnungen und in welchem Zeitraum kommen unsere Kunden durchschnittlich ihren Zahlungsverpflichtungen nach?” Dies ist eine Frage, welche sich mit Hilfe der Kennzahlen zur Kreditoren- und Debitorenfrist beantworten lässt.

Kreditorenfrist = (Durchschnittlicher Verbindlichkeitenstand aus Lieferungen und Leistungen / Aufwand aus Materialeinkäufen und Bezogenen Leistungen) * 360

Debitorenfrist = (Durchschnittlicher Forderungsstand aus Lieferungen und Leistungen / Umsatz) * 360 * (1 / (1 + MwSt))

Dabei beschreibt die Kreditorenfrist, nach wie vielen Tagen das Unternehmen im Durchschnitt seine Eingangsrechnungen bezahlt. Eine Verlängerung dieser Frist im Zeitablauf ist ein mögliches Indiz für sich anbahnende Liquiditätsengpässe, in Folge derer es zu einer Aufschiebung der Zahlungsziele kommt, um die Liquidität entsprechend zu schonen.

Sofern die aktuelle Liquiditätskrise in die Öffentlichkeit dringt, kann zudem noch der verschärfende Fall eintreten: Lieferanten verkürzen ihre gewährten Zahlungszeiträume oder beliefern das Unternehmen gar nur noch nach Vorkasse – was die Liquiditätssituation natürlich weiter schwächt.

Die Debitorenfrist erlaubt hingegen tiefere Rückschlüsse auf das Zahlungsverhalten der Kunden – sie ist also ein Indikator für die benötigte Zeitspanne, bis wann die Umsatzerlöse liquiditätswirksam geworden sind. Sich verlängernde Fristen sind somit zum einen Ausdruck einer gegebenenfalls schlechten Zahlungsmoral der Kunden, welche ihrerseits zum Beispiel wiederum in konjunkturell bedingten, wirtschaftlich angespannten Zeiten begründet sein mag. Aus ist es zum anderen möglich, dass zum Zwecke einer beabsichtigten Umsatzsteigerung die Belieferung von Abnehmern mit eher schlechter Bonität und damit höhrem Ausfallrisiko bewusst in Kauf genommen worden ist.

Eine Verbesserung der Liquiditätssituation durch kürzere Debitorenfristen lässt sich von Seiten des Lieferunternehmens beispielsweise durch die Anreizsetzung mittels (höherer) gewährter Skonti sowie einer Verschärfung des betrieblichen Mahnwesens herstellen.

 

Lagerumschlagshäufigkeit der Fertigwarenbestände

Die Kennzahl der Lagerumschlagshäufigkeit gibt Aufschluss darüber, wie oft in einer festgelegten Periode die durchschnittlichen Lagerbestände eines Produktes vollständig durch Abverkauf aus dem Lager entnommen, und durch neu produzierte Waren ersetzt werden.

Lagerumschlagshäufigkeit = (Wareneinsatz des Jahresabsatzes an Fertigwaren) / (Durchschnittlicher Lagerbestand zu Einstandspreisen)

Jegliche Form einer Lagerung stellt unter betriebswirtschaftlicher Betrachtungsweise immer gebundenes Kapital dar, welches dem Unternehmen nicht anderweitig zur Verfügung steht. Eine niedrige Lagerumschlagshäufigkeit der Fertigwarenbestände bedeutet gleichzeitig eine hohe Liquiditätsbindung durch volle Lager. Zudem ist bei bestimmten Waren, zum Beispiel begrenzt haltbaren Lebensmitteln oder schnell veralteten Technikkomponenten, die Gefahr von Wertverlusten vorhanden – bei zeitlich späteren Verkäufen verbunden mit finanziellen Einbußen bei den Verkaufserlösen (nötige Preisreduzierungen etc.) sowie weniger zufließender Liquidität.

Von Liquiditätskrisen betroffenen Unternehmen fällt es meist zunehmend schwerer, ihre Produkte abzusetzen und sie müssen zwangsläufig auf Lager produzieren. Finanzielle Mittel sind in den Vorräten gebunden und Liquiditätspotentiale werden verschenkt. Es ist daher beispielsweise im Einzelfall zu überlegen, ob etwa durch Rabattaktionen ein höherer Abverkauf und damit eine Senkung der Lagerbestände herbeigeführt werden kann: Zwar geht mit derartigen Maßnahmen ein eher unerwünschter Ertragsverlust einher, welcher aber unter Umständen durch die positiven Liquiditätseffekte überkompensiert werden kann.

 
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1 Kommentare

  1. Sehr gute Ausführung zu Cash-Flow-Kennzahlen! Bei den Kennzahlen sollte man zusätzlich noch beachten, dass man als Unternehmen seine Zahlen entsprechend pflegt und die Zukunftsannahmen gewissenhaft antizipiert, damit man die Kennzahlen auch korrekt berechnen kann.

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