02, Reporting

Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 1)


Reporting als Bestandteil des Controllings ist in Sachen Information und Entscheidungsunterstützung der Verantwortlichen im Unternehmen nicht mehr wegzudenken – gerade der Tatsache geschuldet, dass Komplexität der Arbeitsaufgaben sowie quantitative wie qualitative Menge an verfügbarem Zahlenmaterial immer weiter zunehmen. Das Berichtswesen in der Unternehmenspraxis ist heutzutage nicht selten aber noch suboptimal implementiert und ausgeführt: In einer dreiteiligen Artikelserie zeigen wir daher die 10 größten Fehlerquellen auf, welche dem Controlling bei seiner Reportingaufgabe unterlaufen können – inklusive entscheidenden Wegen aus der Berichtsmisere.

Fehlerquelle 1: Reporting an der Zielgruppe vorbei

Bei der Erstellung und Implementierung von Reports sollte sich das Controlling bereits vorab Gedanken machen, wer denn nun eigentlich die genauen Adressaten und Nutznießer exakt dieses einen Berichtes sind. In der Controlling-Praxis geschieht noch zu häufig das Gegenteil: Die Reports versuchen oftmals, die größtmögliche Adressatenzahl zu befriedigen, bei höchstmöglicher Informationsdichte – so wird für jeden „schon etwas Verwertbares dabei sein”.

Die Folgen eines solchen Vorgehens sind auf zweierlei Weise negativ. Zum einen ist da natürlich der Arbeitsaufwand für den Controller: Er erstellt unter großem zeitlichen Aufwand ausführliche Berichte – von denen unter Umständen mehr als die Hälfte der Inhalte mangels Adressaten- und Informationsrelevanz von Niemandem richtig gelesen werden. Zum anderen entsteht Unzufriedenheit auf der Empfängerseite: Man muss sich durch lange Reports hindurcharbeiten, und dabei die wenigen wesentlichen Informationen selbst herauspicken – für das Lesen unwesentlicher Sachverhalte haben die Leser vermutlich weder Lust noch Zeit.

Reporting sollte stets bedeuten, Informationen und Daten vor dem Hintergrund der jeweiligen Zielgruppe adressaten- und zielgerichtet aufzubereiten. So benötigt etwa die oberste Managementebene in Bezug auf die Entwicklungsaktivitäten im Betrieb deutlich verdichtetere Informationen bzw. Daten als die technischen Fachabteilungen. Das bedeutet für den Controller zunächst die Festlegung eines klaren Zieles und eindeutiger Themen für jeden Report: „Was möchte ich mit meinem Bericht eigentlich wem zeigen?”.

Um Antworten auf Fragen wie „Werden die bereitgestellten Informationen überhaupt benötigt? – Wenn nicht, was wird stattdessen vom Empfänger erwartet?” oder „In welcher Form sind die Daten optimalerweise aufbereitet?” zu erhalten, muss der Controller den engen Dialog mit den Berichtsempfängern suchen. Nur sofern man sich gemeinsam und detailliert einerseits mit den Wünschen nach Information von Empfängerseite (Kennzahlen, (zeitliche) Dimensionen, Werttypen etc.), sowie andererseits mit den Möglichkeiten von Controllerseite (*) auseinandersetzt, lassen sich Reports exakt auf einen Adressatenkreis hin zuschneiden.

* Welche von den Adressaten geäußerten Informationsbedürfnisse können vom Controlling angemessen und mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden? Sind umfangreiche Anpassungsmaßnahmen in den operativen Systemen notwendig, um die Datenqualität des Berichtes zu gewährleisten? Besteht ein günstiges Verhältnis von Nutzen zu Aufwand jener Maßnahmen?

Bei einer vergleichsweise heterogenen Zielgruppe für einen Bericht, zum Beispiel gleichermaßen Management und technische Fachabteilung, lässt sich ein im Wesentlichen gemeinsamer Nenner hinsichtlich der benötigten Informationen natürlich ungleich schwerer finden. Als Lösung bietet sich in solchen Fällen innerhalb des Reports aber beispielsweise eine Aufteilung nach allgemeinen verdichteten Berichtsteilen, welche für alle Empfänger gewisse Relevanz besitzen, sowie spezielleren Abschnitten für nur einzelne (Unter-)Zielgruppen an, die dann entsprechend kenntlich ausgewiesen sind.

Abschließend lässt sich zu dem Punkt der Zielgruppenorientierung noch einmal festhalten: Das hinreichend aufeinander Abstimmen von Informationsbedarfen, Informationsnachfrage sowie Informationsangebot innerhalb der Unternehmensstruktur sind essentielle Voraussetzungen für ein von Controlling-Seite initiiertes, erfolgreiches und wertstiftendes Berichtswesen.

Sowohl auf Controller- wie Empfängerseite lassen sich Frustration und „aneinander Vorbeireden” vermeiden: Auf die Empfänger passgenau zugeschnittene Berichte bringen diesen einen Zusatznutzen, werden vergleichsweise gerne gelesen und zum Großteil auch im Detail verstanden. Dem Controller wiederum ist es dadurch ermöglicht, adäquat und zielgerichtet zu reporten – er verschwendet keine Ressourcen für Reports, die ungelesen im Papierstapel des Berichtsadressaten untergehen.

 

Fehlerquelle 2: Gestaltung von Berichten – Variation statt Standardisierung

Die einzelnen Berichte im Berichtswesen werden meist zwangsläufig nicht alle von ein und derselben Person bzw. demselben Bereich ins Leben gerufen und dann fortwährend aktualisiert: Stattdessen arbeiten im Controlling oder in anderen Abteilungen unterschiedliche Charaktere an der Erstellung der Reports mit – jeder mit einem etwas abweichenden „persönlichen Geschmack”, was die Gestaltung „seines” Berichtes anbelangt.

In der Praxis jedoch sollten die gestalterischen Vorlieben des Berichtserstellers zurücktreten vor einem einheitlichen Erscheinungsbild des Reporting-Outputs. Damit sich der geneigte Leser voll und ganz auf die eigentlichen Berichtsinhalte konzentrieren kann, ist ihm ein sich Zurechtfinden in verschiedenartigen Strukturen und Darstellungen nach Möglichkeit zu ersparen. Über die Festlegung von verbindlichen Reporting-Standards erscheinen alle Berichte mit einem wiedererkennbaren Äußeren, zum Beispiel: Einheitliches Deckblatt und formal gleichartiger Aufbau der Berichtsgliederung, analoge Schriftbilder und identische grafische Darstellung von Kennzahlen und Abweichungen, Verzicht auf Farben ohne klar definierte Bedeutung.

Die Vorteile einer solchen unternehmensweiten Standardisierung der Berichtsgestaltung (Notationsstandards) sind nicht von der Hand zu weisen:

  • Durch Rückgriff auf entsprechende Vorlagen und Richtlinien gelingt gerade aus dem Controlling heraus eine effektivere und effizientere Reporterstellung.
  • Der Berichtsempfänger erkennt und versteht zentrale Inhalte zumeist schneller – etwa durch die einheitliche gestalterische Hervorhebung wichtiger Kernaussagen.
  • Wiederkehrende Berichtselemente und -strukturen verringern Interpretationsspielräume (im schlimmsten Falle sogar totale Fehlinterpretationen) der Berichtsaussagen und verbessern die Lesbarkeit ganz allgemein.
  • Der einheitliche Aufbau ermöglicht eine bessere Vergleichbarkeit der Daten und Informationen auch über mehrere verschiedenartige Berichte hinweg.

 

Fehlerquelle 3: Aufgeblähte Reportingstrukturen

Die heutigen Softwarelösungen etwa eines Data Warehouse nebst Business-Intelligence-Werkzeugen im Rechnungswesen und Controlling versetzen die Endanwender in die Lage, auch große Datenmengen in vergleichsweise kurzer Zeit aus den Systemen zu exportieren und zu analysieren. Diese Einfachheit und Flexibilität der Daten- bzw. Informationsgewinnung ist vom Grundsatz her natürlich eine gute und nützliche Sache…

Es kann jedoch im schlimmsten Falle den Controller selbst oder zum Beispiel das Management auch dazu verleiten, das Berichtsspektrum für die Entscheidungsträger ständig zu erweitern – nur um der technischen Möglichkeiten und Gegebenheiten im Unternehmen wegen („schließlich hat man ja viel Geld in die Software-Systeme investiert”). Die Berichtsempfänger werden mit der Zeit sprichwörtlich mit Reports überflutet – von denen ihnen einige vermutlich nur einen äußerst geringen bis gar keinen Nutzen bzw. Mehrwert bieten. Diese Überlegungen führen damit auch wieder zu der eingangs bereits beschriebenen „Fehlerquelle 1”, nämlich der mangelnden Zielgruppenorientierung im Rahmen des Berichtswesens.

Dabei kann ein solcher Prozess der Berichtsüberflutung nicht nur von Seiten des Controllings getreu dem Motto „wir reporten Alles, was wir an Informationen haben” initiiert sein. Häufig geht die Initiative hierzu auch direkt vom Management oder den Fachabteilungen aus: Aus Angst vor Kontrollverlust wird vom Controlling so viel Datenmaterial wie irgendmöglich in Berichtsform angefordert.

In derartigen Fällen liegt es ebenso entscheidend mit am Controller, einer solchen Entwicklung Einhalt zu gebieten. Im gemeinsamen Dialog sollte eine Berichtsstrategie und Reporting-Matrix erarbeitet werden, welche das Informationsangebot und die entsprechende Informationsnachfrage nicht unnötig aufbläht, sondern wirklichen Mehrwert – im Sinne relevanter Steuerungsinformationen – generiert, sowie in der Folge zu qualitativ hochwertigeren Entscheidungen führt.

 
 
Weiterlesen in Teil 2:
Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 2)

  • Fehlerquelle 4: Übermaß an Fachchinesisch
  • Fehlerquelle 5: Fehlender Mut zur Veränderung und mangelnde Flexibilität
  • Fehlerquelle 6: Self-Reporting – Jeder kocht sein eigenes Süppchen

 
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