02, Reporting

Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 2)


Teil 1 dieses Artikels hat bereits drei erste Fehlerquellen aufgezeigt, welche das Reporting sowohl für die Berichtsempfänger als auch die -ersteller (Controller) unnötig erschweren – einschließlich möglicher Lösungsansätze. Teil 2 schließt daran nahtlos an: Weitere Fehlerpotentiale werden nachfolgend vorgestellt und Handlungsansätze zur Verbesserung der Reportingsituation an die Hand gegeben.

Zuerst Teil 1 lesen:
Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 1)

  • Fehlerquelle 1: Reporting an der Zielgruppe vorbei
  • Fehlerquelle 2: Gestaltung von Berichten – Variation statt Standardisierung
  • Fehlerquelle 3: Aufgeblähte Reportingstrukturen

 

Fehlerquelle 4: Übermaß an Fachchinesisch

Sicher, der Controller kennt sich im Normalfall mit den Unternehmenszahlen bestens aus. Und es schadet doch nicht, nach außen hin zu zeigen, was man weiß, und dies zusätzlich mit entsprechendem Fachvokabular zu unterstreichen, oder?

Es ist natürlich selbstverständlich, dass sich das Controlling im täglichen Unternehmensgeschäft als Informations- und Wissensinstanz positioniert – gerade auch vor dem Hintergrund der ad definitionem angestrebten Rolle des Controllers als Business Partner für das Management. Im Rahmen der Berichtserstellung sollte jedoch von den Controllern nicht vergessen werden, dass es sich mindestens bei einem Teil der Reportempfänger um weniger zahlenaffine Mitmenschen ohne betriebswirtschaftlichen Background handelt, welche dem Controlling und seinen Lehren von Natur aus skeptisch gegenüberstehen.

Es ist vermutlich schon eher die Regel als die Ausnahme, dass Personen Controlling-ferner Fachabteilungen zunächst nur mit einem Schulterzucken werden antworten können, stellt man ihnen beispielsweise Fragen nach dem inhaltlichen Unterschied zwischen Kostenstellen und Kostenträgern oder nach der begrifflichen Definition von Fachbegriffen wie „Deckungsbeitrag” oder „Break-Even-Point”. (Fairerweise muss gesagt sein, dass umgekehrt der Controller meist ebenso auf verlorenem Posten steht, wenn es zum Beispiel im Detail um technische Belange geht.)

Daher ist es wichtig, die Berichtsadressaten ein Stück weit bei derem „Controlling-Wissensstand” abzuholen. Zugunsten eines gleichen Verständnisses und einer einfachen, schnellen Kommunikation der Berichtsbotschaften, ist deshalb im Einzelfall zu prüfen, ob die Controlling-Fachsprache innerhalb der Reports gegebenenfalls etwas zurückgefahren werden kann. Um sicherzustellen, dass andere Fachbereiche die Fachbegriffe oder etwaige fachspezifische Abkürzungen verstehen, ist in diesem Zusammenhang unter Umständen ein frei im Intranet zugängliches (oder angehängt an jeden Bericht) Controlling-Glossar sinnvoll, welches einzelne Begrifflichkeiten im Detail erläutert sowie Abkürzungen ausformuliert.

Das Gesagte zur „Reduktion des Fachchinesischen” gilt natürlich gleichermaßen, sofern bestimmte Reports inhaltlich stark von einer (technischen) Fachsprache etwa einer Ingenieurs-Abteilung determiniert sind, die Berichte allerdings zum Beispiel auch noch an das (BWL-dominierte) Management weitergeleitet werden sollen.

 

Fehlerquelle 5: Fehlender Mut zur Veränderung und mangelnde Flexibilität

In den letzten zehn Jahren hat sich das Reporting teilweise stark verändert – nicht zuletzt durch neue Software- und Datenbanksysteme, welche zumindest in der Optimalvorstellung eine schnelle Verdichtung von Datenmengen quasi in Echtzeit sowie Reporterstellung fast „auf Knopfdruck” ermöglichen.

In diesem Zuge haben sich ebenso die Anforderungen gewandelt, welche die Informationsempfänger an das Berichtswesen knüpfen: Ad-hoc Anfragen nehmen deutlich zu, da sich an irgendeiner Stelle spontaner Informationsbedarf auftut, der kurzfristig befriedigt werden muss. Außerdem haben sich die normalen Reportingzyklen ganz allgemein verändert: Was früher monatlich an Zahlenwerk berichtet wurde, erscheint heutzutage in Berichtsform für die Entscheider in wöchentlichen, wenn nicht gar täglichen Abständen.

Auch in Zukunft wird das Reporting nicht stillstehen – Controller müssen flexibel und bereit sein, sich regelmäßig an veränderte Rahmenbedingungen bzw. Situationen anzupassen. Gerade in stark wachsenden Unternehmen wandeln sich während solcher Wachstumsphasen die Informationsbedarfe hinsichtlich Datenquantität und -qualität laufend – darauf sollte das Berichtswesen auf flexible Art und Weise reagieren können: Durch Zukäufe und Neugründungen entstehen komplexe Unternehmensverbünde, die Anzahl der Entscheidungsträger nimmt zwangsläufig ebenfalls zu, und damit der „Hunger” nach Information, welchen das Reporting zu decken versucht.

Es ist dabei darauf zu achten, dass das Berichtswesen in angemessener Form mitwächst: Verzichtet man kategorisch im weitesten Sinne auf eine Erweiterung der Reportingmechanismen, so führt dies in letzter Konsequenz zu einer Zunahme von Fehlentscheidungen bedingt durch eine Informationsunterversorgung. Aber auch ein geradezu willkürlicher Ausbau der bestehenden Reportingstrukturen ist zu verhindern: Die Initiierung eines neuartigen Berichtes je neuer Entscheidungssituation ist ebensowenig zielführend, es entstünde in der Folge eine Vielzahl von Reports mit vom Grunde her ähnlichen Berichtsinhalten, was das Reporting als solches nur unnötig aufbläht (siehe dazu u.a. auch „Fehlerquelle 3: Aufgeblähte Reportingstrukturen”).

 

Fehlerquelle 6: Self-Reporting – Jeder kocht sein eigenes Süppchen

Gerade die neuen Business Intelligence-Anwendungen versetzen die Endanwender beliebiger Fachabteilungnen oftmals in die Lage, sich relevante Daten direkt im System selbst anzuschauen und zu exportieren. Vom Grundsatz her ist dies durchaus eine als positiv zu bewertende Möglichkeit, schafft sie den Entscheidern doch ein Stück weit zeitliche Unabhängigkeit und Flexibilität in Bezug auf ihre Informationsnachfrage.

Die Fäden des Reportings sollten jedoch auf jeden Fall zentral beim Controlling zusammenlaufen. Der grundsätzliche Aufbau der Berichte, welche im System angezeigt und aus diesem entnommen werden können, wird vom Controller im engen Dialog mit dem Management bzw. den Fachabteilungen gesteuert. Die operativen Einheiten benennen ihren Bedarf an Steuerungsinformationen gegenüber dem Controlling, Letzteres nimmt sich dann den Aufgaben der systemseitigen Möglichkeitenprüfung, Umsetzung sowie Datenaufbereitung an.

Um die Berichtsempfänger für bestimmte Sachverhalte besonders zu sensibilisieren, trägt der Controller letztlich die Verantwortung, welche Informationen in den Berichten dargestellt werden – dabei müssen ebenso kritische Berichtsaussagen erlaubt sein.

Dieses Thema einer zentralen Anlaufstelle für das Berichtswesen gewinnt gerade auch in konzernähnlich aufgebauten Unternehmensverbünden an Bedeutung: In derartigen Strukturen ist es sicherlich nicht förderlich, jeder Einzelgesellschaft die Nutzung eigener, individueller Reports zu gestatten. Berichtsinhalte müssen stattdessen über die Gesellschaftsgrenzen miteinander vergleichbar, die Daten mehrerer Konzerngesellschaften schnell und einfach auf höhere Ebenen hin verdichtbar sein – man denke etwa an Berichte für das zentrale Konzernmanagement und deren speziellen Bedarf an Informationen für eine gesellschaftsübergreifende Steuerung des Konzerns.

 
 
Weiterlesen in Teil 3:
Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 3)

  • Fehlerquelle 7: Kennzahlen bleiben unkommentiert
  • Fehlerquelle 8: Viel hilft nicht immer viel – Information Overload
  • Fehlerquelle 9: Reporting nur mit Blick in die Vergangenheit
  • Fehlerquelle 10: Berichtswesen transportiert keine Handlungsempfehlungen

 
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