02, Reporting

Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 3)


Welche Fehlerquellen bestehen im Reporting und wie lassen sich diese wirksam insbesondere durch das Controlling bereinigen? – diese dreiteilige Beitragsserie zu den zehn größten Fehlern im Berichtswesen sowie Strategien zu deren Lösung schließt mit nachfolgendem Teil 3 ab.

Zuerst Teil 1 lesen:
Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 1)

  • Fehlerquelle 1: Reporting an der Zielgruppe vorbei
  • Fehlerquelle 2: Gestaltung von Berichten – Variation statt Standardisierung
  • Fehlerquelle 3: Aufgeblähte Reportingstrukturen

 
Zuerst Teil 2 lesen:
Die 10 größten Fehler im Reporting und wie man sie vermeidet (Teil 2)

  • Fehlerquelle 4: Übermaß an Fachchinesisch
  • Fehlerquelle 5: Fehlender Mut zur Veränderung und mangelnde Flexibilität
  • Fehlerquelle 6: Self-Reporting – Jeder kocht sein eigenes Süppchen

 

Fehlerquelle 7: Kennzahlen bleiben unkommentiert

(Fast) kein Report kommt ohne Kennzahlen aus, zumeist sind sie das zentrale Element innerhalb des Berichtes, umrahmt von Fließtext und grafischen Darstellungen. Gerade weil diese Zahlen so viel Aufmerksamkeit auf sich ziehen, ist es wichtig, dass die Berichtsempfänger über die Kennzahlendetails nicht im Unklaren gelassen werden.

Derjenige, der die Kennzahl vielleicht erfunden hat oder aber zumindest regelmäßig berechnet – also im Normalfall der Controller – weiß natürlich bestens Bescheid über Aussagekraft und Bedeutung der von ihm gelieferten Daten. Für die anderen Personen, welche spätestens mit dem Lesen des Reports mit den Zahlen (gegebenenfalls erstmalig) in Kontakt kommen, ist dies hingegen häufig anders: Und eine beliebige Abweichung von beispielsweise -10% kann verheerend für das Unternehmen sein, ist im jeweiligen Kontext aber vielleicht auch gar nicht weiter schlimm.

Um den Reportadressaten das Lesen (und Leben) wenigstens ein bisschen zu vereinfachen, ist daher eine Erläuterung der Kennzahlen sowie Erklärung von Zusammenhängen und Abhängigkeiten untereinander von hoher Bedeutung. Nur wenn die Zahlen und deren Aussagen von Allen richtig verstanden, eingeordnet und davon ableitend weitere Schlussfolgerungen getroffen werden können, hat der Berichtsschreiber sein Ziel erfüllt.

Durch das Kommentieren zentraler Kennzahlen und das Setzen von diesen in Bezug zu geeigneten Vergleichsgrößen, kann somit vom Reportersteller aktiv Einfluss auf die nachfolgenden Entscheidungen genommen werden – denn es tritt klar hervor: Wo liegen unmittelbare Handlungsbedarfe? Welche Stufen der Entwicklung wurden dergestalt bereits antizipiert und erfordern zumindest im kurzfristigen Zeitverlauf keine weiteren Maßnahmen?

 

Fehlerquelle 8: Viel hilft nicht immer viel – Information Overload

Je mehr Informationen mittels des Berichtes transportiert werden, desto besser? Nein, weniger ist mehr! Wie auch schon zu den Fehlerquellen 1 und 3 („Reporting an der Zielgruppe vorbei” / „Aufgeblähte Reportingstrukturen”) beschrieben, geht es stattdessen zumeist um Konzentriertheit, Gewichtung sowie Individualität – das für das spezifische Unternehmen in seiner jetzigen Situation (Wachstumsphase, Krisensituation etc.) relevante Zahlenmaterial ist empfängerorientiert sowie auf das Wesentliche beschränkt mittels diverser Berichte aufzuzeigen.

Diese Richtschnur für den Controller, seine Berichtsempfänger nicht mit einer Überflutung an Informationen (Information Overload) zu überfordern und deren Aufnahmefähigkeit nicht auf eine schwere Probe zu stellen, bezieht sich dabei nicht ausschließlich nur auf die Seitenanzahl von bereitgestellten Reports: Ebenso sind häufig diverse Berichtselemente wie beispielsweise einzelne Tabellen völlig überfrachtet, eine überbordende Vielzahl von Tabellenspalten und -zeilen wird dargestellt.

Durch derartige Methodiken lassen sich natürlich Informationen auf sehr umfangreiche und detaillierte Weise wiedergeben – aber welcher der Reportempfänger kann aus dieser „Zahlenmasse” tatsächlich einen gesteigerten Nutzen ziehen? Im Regelfall erreichen überfrachtete Tabellen gerade genau das Gegenteil von Informieren: Aufgrund der verwirrenden Detailflut wird sich der Berichtsadressat ohne ausführliche Erläuterungen und Kommentierungen durch das Controlling (siehe auch „Fehlerquelle 7: Kennzahlen bleiben unkommentiert”) schnell resignierend von den Berichtsinhalten abwenden.

Kernaussagen lassen sich zudem vielfach – anstelle von Tabellenform oder von Zahlen im unübersichtlichen Fließtext – etwa auch über klar strukturierte und mit einer geeigneten Messskalierung versehene Grafiken bzw. Diagramme präsentieren – nicht umsonst gibt es den Spruch „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte” im deutschen Sprachgebrauch. Ebenso ist die Signalwirkung von Farben nicht zu unterschätzen: Das (in allen Berichten einheitlich praktizierte) Verwenden von unterschiedlichen Farbgebungen zur beispielsweise Darstellung von Abweichungen oder sonstigen Informationen unterstützt den Wiedererkennungswert.

Im Endresultat werden die Berichtsempfänger durch derlei entschlankende und hervorhebende Maßnahmen in die Lage versetzt, Kernzusammenhänge oder auch Größenverhältnisse, zeitliche Entwicklungen und Trends schneller zu erfassen – ganz ohne Information Overload.

 

Fehlerquelle 9: Reporting nur mit Blick in die Vergangenheit

Im Controlling allgemein nehmen Prozesse der Planung und Prognose eine große Rolle ein – die zumeist gegen Jahresende aufgestellte Budgetplanung für das Unternehmen wird im folgenden Jahr durch mehrere Forecasts immer wieder aktualisiert, Mittelfristplanungen legen ein strategisches Augenmerk auf die nächsten drei bis fünf Jahre und länger.

„Erreichen wir unsere kurz- bis mittelfristigen Ergebnisse/Ziele? Wie ist das Unternehmen für die (nähere) Zukunft aufgestellt? Was muss zukünftig anders bzw. besser laufen?”. Derlei Fragen sollten sich auch im Unternehmensreporting wiederspiegeln.

Die breite Masse an Reports ist noch immer zu stark auf einen zahlenmäßigen Blick in die vergangenen Zeiten beschränkt – etwa durch zum Beispiel detaillierte Analysen von Plan-Ist-Abweichungen der zurückliegenden Periode. Der „Blick zurück” sollte auch nicht grundsätzlich in Frage gestellt werden, schließlich handelt es sich bei vergangenen Daten oftmals um vergleichsweise einfach messbare Zahlen, die zudem hinreichend gesichert sind. Dennoch spielt die eigentliche Musik für das Wohl und Wehe eines Unternehmens in der Zukunft, Entscheidungen können nicht alleine auf zurückliegenden (Ist-)Zahlen und damit schon veralteten Bewertungsgrundlagen beruhen.

Es ist daher wichtig, dass in den Reports jeweils auch solchen sehr relevanten Steuerungsinformationen, welche in die Zukunft schauen, ausreichend Raum beigemessen wird – so sollten beispielsweise von vorliegenden Daten aus der Vergangenheit ebenso entsprechende Prognosen erstellt sowie Annahmen über die Zukunft getroffen werden.

 

Fehlerquelle 10: Berichtswesen transportiert keine Handlungsempfehlungen

Im Controlling geht die Interpretation der eigenen Rolle immer mehr in Richtung der eines „Business Partners” für das Management, d.h. der Controller nimmt einen beratenden Status (mit Lokomotionsfunktion) sowie eine proaktive, interne Servicefunktion für die Führungskräfte und Fachabteilungen wahr (siehe auch Beitrag Der Controller – Allgemeines Leitbild und Aufgabenbereich).

Während die eigentliche strategische Führung weiterhin im alleinigen Verantwortungsbereich des Managements verbleibt, wird dieses vom Controller als kritischem Gegenpart in betriebswirtschaftlichen Fragen beraten, erhält direkte Optimierungsimpulse sowie Anregungen für die einzuschlagende strategische Kursrichtung. Dies dient nicht zuletzt dazu, eine zu einseitige Sicht der Entscheidungsträger oder gegebenenfalls fehlende betriebswirtschaftliche Kenntnisse derselben auszugleichen.

Ein solches Leitbild muss dann auch in der Art und Weise, wie das Reporting im Unternehmen gelebt wird, verankert sein: Reports dürfen nicht lediglich deskriptiv-beschreibend sein, es darf also nicht etwa enden, wenn die Abweichungen aufgezeigt sind. Viel entscheidender sind doch die Fragen nach dem „warum?” für die wesentlichen abweichenden Ergebnisse sowie nach den einzuschlagenden Maßnahmen, um diese Entwicklung in der Zukunft zu korrigieren. Hier kann und muss das Reporting einen zentralen Beitrag leisten, indem es konkrete, argumentative Handlungsempfehlungen gibt und damit zu zukünftigen Aktivitäten der Entscheidungsträger führt.

 
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