02, Planung

Rollierende Planung: Dynamisierung der starren Jahresplanung? (Teil 1)


Der klassische Planungsansatz im Unternehmen umfasst eine meist zum Jahresende stattfindende Budgetplanung für das folgende Geschäftsjahr. Bedingt durch steigende Komplexität und sich schnell ändernde, äußere wie innere Einflüsse, verliert diese Jahresplanung im Folgejahr unter Umständen rasant an Relevanz. Auch unterjährig erstellte Prognosen bzw. Forecasts sind oftmals zu undynamisch, betrachten sie doch meist nur das Year-to-End, berücksichtigen zeitlich erst kurz danach auftretende Ereignisse hingegen nicht mehr in ihrem Planungsbild. Kann eine zusätzliche rollierende Planung diese starren Jahresgrenzen auflösen und weitere Erkenntnisgewinne generieren – ohne wesentlich zu Lasten der bestehenden Ressourcen zu gehen?

Die Jahresplanung und ihre Tücken

Die Budget- oder Jahresplanung ist derjenige Prozess, welcher unter Mitwirkung aller Kosten- und Erlösverantwortlichen einmal jährlich die Leistungs- ebenso wie die Finanzziele für sämtliche Divisionen und Teilbereiche im Unternehmen festlegt – meist für das darauffolgende Jahr (Absatz, Umsatz, Investitionen, Personal, Einzel- und Gemeinkosten, Cash Flow etc.).

Als Ergebnisse resultieren aus jener Prozesskette die einzelnen Budgets, welche einen festen, unabänderlichen Rahmen für das nachfolgende, beplante Geschäftsjahr bilden: Sie dienen den Umsatz- und Kostenverantwortlichen in Kombination mit einem Zielvereinbarungssystem als konkretisierte und operationalisierte Ziele, welche sich aus der strategischen Gesamtplanung und Vision des Unternehmens ableiten. Außerdem können sie ebenso für die Abbildung von Plan-Ist-Abweichungen herangezogen werden, also der Analyse, ob sich das Unternehmen noch richtig in der angedachten Fahrspur bewegt.

Doch die vorgetragene Kritik an dem dargestellten Prozess der Jahresplanung häuft sich. Neben der grundsätzlich oftmals großen Bindung von zeitlichen wie personellen Ressourcen vor dem Hintergrund einer angemessenen Kosten-Nutzen-Rechnung, entzündet sich die aktuelle Diskussion vor allem an den nachfolgenden Punkten:

a) „Tritt das Budget in Kraft, ist es längst schon wieder überholt!”
Die Jahresplanung für das Folgejahr nimmt häufig bereits im 2. Quartal mächtig an Fahrt auf, zum Ende des 3. Quartales sind dann die Planungsprämissen festgelegt und die einzelnen Teilpläne wurden aufgestellt. Gerade bei Unternehmen, welche hoher Marktdynamik und einem volatilen Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind, ändern sich die Umfeldbedingungen in kurzen Abständen teils gravierend: Es tritt nicht selten der Fall ein, dass sich ein halbes Jahr nach Budgetverabschiedung – also noch in der ersten Jahreshälfte des budgetierten, nachfolgenden Geschäftsjahres – die Rahmenbedingungen derart verändert haben, so dass die im Rahmen der Budgetierung getroffenen Entscheidungen und Festlegungen kaum mehr Sinn ergeben.

Viele Unternehmen behelfen sich unterjährig daher mit der Erstellung von Prognosen bzw. Forecasts, d.h. einer Überarbeitung des Jahresplanes mit Ausblick bis zum Jahresende. Auch dieses Vorgehen erzielt häufig jedoch ebenso wenig optimale Handlungsergebnisse, wie nachfolgend noch aufgezeigt wird.

 
b) „Ein Denken in starren Planjahren widerspricht unserer Projekt- und Geschäftsstruktur!”
Viele Projekte und sonstigen Maßnahmen lassen sich nicht einfach in ein Geschäftsjahr pressen, sondern erstrecken sich über mehrere Folgejahre. Dennoch findet bei den sich daraus ergebenden Erlösen und Kosten in der klassischen Jahresplanung ein harter Schnitt zum Jahresende statt. Informationen und Effekte jenseits dieser Jahresgrenze werden nicht mehr systematisch erfasst und detailliert dargestellt.

Die gleiche Problematik starrer Jahresbetrachtungen kommt ebenso im Rahmen traditioneller Prognosen bzw. Forecast-Szenarien, also einer unterjährigen Aktualisierung des Jahresplans, zum Tragen: Diese Vorschaurechnungen betrachten ebenfalls lediglich Zeiträume bis zum Geschäftsjahreswechsel – der Betrachtungshorizont wird somit folglich immer kürzer, zum Jahresende hin nur noch zwei bis maximal drei Monate. Eine detaillierte Beschäftigung mit planerischen – auch eher strategischen – Sachverhalten über den Monat Dezember hinaus geschieht allenfalls anlässlich der nächsten Budgetierungsrunde oder gegebenenfalls der Mittelfristplanung für das folgende Geschäftsjahr.

Erschwerend kommt in solchen späteren Prognosephasen hinzu, dass sich komplett auf die Frage nach der Budgeterreichung fokussiert sowie häufig nach dem Prinzip „Hoffnung bis zum letzten Tag” prognostiziert wird: Die Planungsverantwortlichen sind – nicht zuletzt um Konfliktpotentialen und „Gegenwind” von u.a. dem Management aus dem Weg zu gehen – dazu verleitet, ihr vorliegendes Wissen über bzw. entsprechende Signale für das Ergebnis negativ beeinflussende Effekte zu verschweigen.

Stattdessen geben ihre gemeldeten Prognosezahlen nicht das wahrscheinlich eintretende, im Vergleich zur Budgetplanung „schlechtere” Bereichsergebnis, sondern das budgetkompatibelste wider. Negative Überraschunen gibt es dann „ganz unverhofft und unerwartbar” erst direkt am Jahresende mit den tatsächlichen Istzahlen.

 

Lösungswege aus dem Dilemma der Jahresplanung?

Bei aller berechtigter Kritik an der Jahresplanung stellt sich zunächst einmal die Frage, ob es für die eigentliche Planung möglicherweise auch bessere Verfahren gibt, welche zumindest einen Teil der benannten Kritikpunkte von vornherein vermeiden. Wie lässt sich also auf dem vorhandenen Budgetprozess aufbauen, um eine permanente Prognosemöglichkeit ohne Überbeanspruchung bestehender Ressourcen zu schaffen, welche qualitativ hochwertige Ergebnisse für eine aktive Unternehmenssteuerung in der Zukunft ermöglicht?

Ein vollständiger Verzicht auf eine jährliche Budgetplanung steht dabei nicht zur Diskussion. D.h. ein Agieren getreu dem Motto „Die Jahresplanung ist ohnehin zu ungenau für Steuerungszwecke im Jahresablauf, also kann der in die Planungsprozesse zu investierende Ressourcenaufwand gleich ganz eingespart und sinnvoller verwendet werden!”, ist sicherlich nicht nur aus Controller-Sicht keine akzeptable Lösung.

Ein wesentlicher Kritikpunkt an der jährlichen Budgetplanung beinhaltet den der Planerstellung zu Grunde liegenden zeitlichen Rahmen: Oftmals beginnen die Arbeiten an der Jahresplanung bereits im (Früh-)Sommer, und liegen damit in aller Regel 14-18 Monate vor dem eigentlichen Planergebnis – nämlich der Abbildung des Jahresergebnisses zum Geschäftsjahresende des Folgejahres. Bei einer derart frühen Beschäftigung mit den Auswirkungen u.a. wirtschaftlicher und finanzieller Effekte ist somit eine Prognose darüber, welche Situation zum Teil erst in anderthalb Jahren vorliegt, schwierig.

Das letztgenannte gilt natürlich gerade in einem dynamisch geprägten Marktumfeld. Aber auch ansonsten entwickeln sich Unternehmen weiter, sind unter Umständen in kurzen Zeiträumen von vergleichsweise starken Prozess- und Organisationsveränderungen gekennzeichnet, es ergeben sich neue Erkenntnisse und Ursache-Wirkungsketten. Die Plan-Ist-Abweichungen können somit im Zeitverlauf zu einem erheblichen Ausmaße anwachsen.

Trotz dieses offensichtlichen Nachteils ist eine Budgetplanung im gesamten Unternehmen aber immer mit der Bindung teils starker zeitlicher wie personeller Ressourcen verbunden, die damit dann für das operative (Tages-)Geschäft fehlen. Außerdem sollte auch die generelle Problematik nicht außer Acht gelassen werden, dass für die Planverantwortlichen gerade bei einer Verknüpfung der Jahresplanung mit dem Zielvereinbarungssystem ein gewisser Anreiz gegeben ist, im bottom-up-Verfahren eher „weniger ambitioniert” zu planen.

Es stellen sich aus Controller-Sicht daher vier grundsätzliche Fragen:

  1. Wie kann die Aussagefähigkeit, Qualität und Ergebnisgenauigkeit (d.h. Reduktion der Plan-Ist-Abweichung) im Zeitverlauf trotz steigender Veränderungsgeschwindigkeit der Rahmenbedingungen gesteigert werden?
  2. Wie kann dies geschehen, ohne dafür zusätzliche zeitliche, finanzielle und/oder personelle Ressourcen zu binden?
  3. Wie können die Planenden dazu motiviert bzw. angehalten werden, nicht „tiefzustapeln” und keine „Erlös- bzw. Kostenpuffer” in ihre Planzahlen einzubauen?
  4. Wie lässt sich das unternehmerische Risiko, dass nur im Rahmen der Jahresplanung einmal jährlich ein detaillierter Ausblick auf die zukünftige Entwicklung geworfen wird (= unterjährig u.a. zu starkes Festhalten an nicht mehr zu erreichenden Zielen), minimieren bzw. ausschließen?

 

Die Vorteile einer rollierenden Planung gegenüber der klassischen Jahresplanung

Im Unterschied zu den traditionellen Budgetplanungen und den gewöhnlichen unterjährigen Prognoserechnungen, läuft eine rollierende Planung nicht auf einen fixen Endtermin – meist das Year-to-End bzw. Geschäftsjahresende – hinaus. Stattdessen gibt es jederzeit einen gleichbleibenden Prognosezeitraum auf Grundlage eines aktuellen Aufsetzpunktes.

Im Regelfall umfasst dieser Zeitraum dabei mindestens fünf Quartale bzw. 15 Monate, was zum einen längere Ausblicke auf die zukünftige Entwicklung ermöglicht, und zum anderen für Kompatibilität mit der herkömmlichen „starren” Jahresplanung sorgt. So deckt etwa die rollierende Planung des vierten Quartals das komplette folgende Geschäftsjahr mit ab, was zugleich dem Betrachtungsfenster der klassischen Budgetierung entspricht.

Die Ausgestaltung eines stetig fortlaufenden Plans hinsichtlich zeitlicher Dimensionen sowie Detaillierungsgraden ist unternehmensindividuell ausgestaltbar: Die grundsätzliche Überarbeitung sollte in monatlichen bis maximal quartalsweisen Zeitabständen erfolgen, jedoch ist hier zum Beispiel eine Aufsplittung des Detaillierungsrasters denkbar – d.h. die ersten Perioden erfolgt eine monatsbasierte Detailplanung, zum Ende des rollierenden Planungszeitraums hin wird hingegen nur noch grob auf quartalsbezogener Ebene eine Planung der finanziellen wie nicht-finanziellen Größen vorgenommen. Ebenso kann einzelnen Teilbereichen der Planung ein unterschiedliches Ausmaß an Planungsressourcen zugeteilt, also beispielsweise verstärktes Augenmerk auf den Absatz- und Umsatzbereich anstelle der Kostenseite, gelegt werden.

 
Was sind nun grundsätzliche Vorteile einer rollierenden Planung, unabhängig von deren konkreter Ausgestaltung?

Zum einen ermöglicht sie detaillierte Prognoseergebnisse bereits über das Geschäftsjahresende hinaus, die ihrerseits Basis für die jahresweise stattfindende, klassische Budgetplanung sein können. Unterjährig und integriert erstellt, ergeben sich außerdem Gestaltungsmöglichkeiten zur Abbildung von aktuellen Entwicklungen im Unternehmen(sumfeld), welche originär erst im Fortlauf des Jahres entstanden sind (= hohe Aktualität der Planung). Dies verringert aus Controlling-Sicht nicht zuletzt die potentiellen Gefahren hinsichtlich Fehlsteuerung der kurz- und mittelfristigen Betriebsgeschicke, die ansonsten aus einer Aufnahme neuer Umfelderkenntnisse in die Steuerungsfunktion nur einmal jährlich (im Rahmen der Jahresplanung) resultieren mögen.

Bezogen auf die traditionellen Planungsprozesse der Budgetplanung geht auf dieser Ebene ebenso eine Ressourcenschonung einher – der unterjährige Mehraufwand einer rollierenden Planung kann nach Möglichkeit durch die Einsparung von zeitlichen wie personellen Ressourcen für die ohnehin stattfindende, klassische Budgetierung kompensiert werden. Die für Letztere nötigen Planungs- und Abstimmungsbedürfnisse reduzieren sich, wenn zeitnah und unterjährig bereits im Rahmen der rollierenden Jahresplanung Änderungen der endogenen und exogenen Umwelt von den Planungsverantwortlichen diskutiert und mit (Gegen-)Maßnahmen versehen werden, sowie sich zudem Lerneffekte hinsichtlich der Planprozesse einstellen.

 
Die rollierende Planung möchte die Relevanz der traditionellen Jahres- bzw. Budgetplanung nicht in Frage stellen – es geht nicht um Ersatz oder Revision der vorher durchgeführten Budgetierung, sondern um sinnvolle Ergänzung durch Aufsetzen auf vorhandenen Budgetierungsprozessen. Der klassische Budgetplan gilt weiterhin als verbindlicher Leistungsvertrag für die Führungs- und Managementebenen mit konkreten Leistungsvorgaben. Neben der Kopplung mit dem Anreiz- bzw. Zielvereinbarungssystem gibt die jährliche Orientierung einer starren Jahresplanung den Handelnden ein gewisses Maß an Stabilität. Auch erwarten zum Beispiel nicht zuletzt externe Stakeholder eine Jahresausrichtung von etwa Erfolgs- und Finanzplanungen in Konformität zum Geschäftsjahres- bzw. Jahresabschlusszyklus.

 
Wie lassen sich also periodische und rollierende Planungsstrukturen parallel halten und sich aus der Planrollierung als Ergebnis u.a. die Jahresabschlussrechnungen ableiten?

Teil 2 zu diesem Beitragsthema beleuchtet dazu insbesondere die an eine rollierende Planung nach deren Umsetzung zu stellenden Anforderungen, ihre konkrete Einbindung in bestehende Planungsprozesse sowie das nötige Change Management, welches im Rahmen der Einführung den Wandel hinsichtlich der Planungskultur begleitet und mögliche Vorbehalte zu entschärfen sucht.

Zu Teil 2: Rollierende Planung: Dynamisierung der starren Jahresplanung? (Teil 2)

 
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