02, Planung

Rollierende Planung: Dynamisierung der starren Jahresplanung? (Teil 2)


In Teil 1 zu diesem Thema sind zunächst grundsätzliche Nachteile einer klassischen Jahresplanung diskutiert worden. Die zusätzliche Einbindung einer rollierenden Planung (also eine fortlaufende Prognoseüberarbeitung für einen von der zeitlichen Länge her gleichbleibenden Planhorizont) in die Planprozesse vermag manche dieser Kritikpunkte – wie sich ebenso gezeigt hat – zumindest abzuschwächen. Im folgenden Teil 2 geht es daher im Wesentlichen um das erfolgreiche Implementieren einer solchen Planrollierung – gerade auch unter den Gesichtspunkten der Anforderungen an eine Umsetzung, dem Ergänzen bestehender Planungsprozesse sowie nötigem innerbetrieblichen Change Management.

Vor der Umsetzung: Analyse der Anforderungen an eine rollierende Planung

Vor der Einführung einer rollierenden Planung als zusätzlicher Konstante zu der klassischen Jahresplanung, sind in einem ersten Schritt zunächst detaillierte Anforderungen an diese zu definieren und die internen Umfeldeinflüsse in Betracht zu ziehen (Gründe der Implementierung, erwarteter resultierender Nutzen). Eine Umfeldanalyse bewertet dabei optimalerweise bestimmte Entscheidungsfragen aus den Bereichen Organisation, IT sowie den allgemeinen Prozessen:

a) Wie gelingt es, die rollierende Planermittlung optimal in der Organisation zu verankern? Welche Abteilungen / Divisionen / Kostenstellenverantwortliche werden mit welcher Planungs- und Detailtiefe in dem fortlaufenden Forecast abgebildet?

b) Sind die vorhandenen IT-Systeme, Datenbankmodelle und etwaigen sonstigen Schnittstellen auf die Einbeziehung einer rollierenden Planung ausgelegt, oder sind zuvor Anpassungen notwendig?

c) Wie lässt sich die Systematik eines rollierenden Planungslaufes mit der Arithmetik einer einmal jährlichen Budgetplanung koppeln (u.a. zeitliche Dimensionen), so dass sich die einzelnen Prozesse optimal ergänzen und ineinander fügen? Welche Planprozessschritte werden gegebenenfalls zusätzlich benötigt? Wie gelingt die funktionale Verknüpfung zu sonstigen Prozessen, zum Beispiel das Liquiditäts- und Risikomanagement betreffend?

 

Konkrete Einbindung der rollierenden Planung in die bestehenden Planungsprozesse

Bevor es an die Implementierung des Rolling Forecast im Unternehmen herangeht, sind insbesondere ausreichende zeitliche Ressourcen in die grundlegende Konzeptionierung zu investieren – denn eine im Vorfeld nur unzureichende Betrachtung von Anforderungen und Ausgestaltungsspezifika rächt sich ansonsten gegebenenfalls später in der Implementierungsphase. Es sei noch einmal darauf hingewiesen: Im Rahmen der Einführung einer rollierenden Planung steht nicht ein Ersatz der traditionellen Budgetierung im Vordergrund – die Budgets für das Geschäftsjahr bleiben weiterhin vorhanden –, sondern um eine sinnvolle Ergänzung.

Zwei wesentliche Grundsatzfragen der Einbindung betreffen dabei zum einen den fortwährenden Partizipationsgrad der Planenden, und zum anderen Frequenz bzw. Horizont der rollierenden Planung.

Zu letzterem Punkt kann es nicht die Empfehlung schlechthin geben, zu unterschiedlich sind schlussendlich die jeweiligen Rahmenbedingungen und das Wettbewerbsumfeld. Generell gilt aber: Je größer die Volatilität, d.h. je schneller und/oder stärker sich externe Schocks auf die Unternehmensgeschicke auswirken (können), in desto kürzeren Zeitabständen sollte geplant und auch ein eher geringer Planungshorizont (ggf. 12 Monate) ausgewählt werden. Bewegt sich das Unternehmen hingegen in vergleichsweise ruhigen und stabilen Fahrwässern mit wenig Änderungswirkungen durch von außen Einfluss-nehmende Bedingungen, können und sollten durch die rollierende Planung auch 15 Monate und mehr in der vorausschauenden Betrachtung abgedeckt werden.

Bezogen auf die Planungsfrequenz ist eine daraus erwachsende Konsequenz (will man nicht die personellen Ressourcen überproportional aufstocken), dass kürzere Abstände und damit höhere Aktualität bei der Erstellung von Rolling Forecasts eine Zunahme an automatisierten Prozessen mittels entsprechender IT-Unterstützung bedingen – natürlich ohne gleichzeitg manuelle Eingriffe im Rahmen größerer Plankorrekturen unmöglich zu machen. Neben der Möglichkeit, bestehende Planungsprozesse durch den Einsatz von IT zu verkürzen und damit die planungsverantwortlichen Personen dementsprechend zu entlasten, kann zudem eine grundsätzliche Reduzierung der Plankomplexität bzw. eine geringere Detailtiefe ins Auge gefasst werden.

Die größte Inanspruchnahme von zeitlichen wie personellen Ressourcen tritt in diesem Zusammenhang dann auf, wenn im Rahmen der rollierenden Planung auch mit jedem erneut beginnendem Planzyklus die Prognosewerte vollständig neu aufgestellt und übermittelt werden (umfangreiche Planüberarbeitung). Neben der Mehrbelastung der Planverantwortlichen als der wesentliche Nachteil, steht auf der Vorteilsseite insbesondere ein größerer Informationsgewinn, welcher eine genauere Erläuterung von Abweichungen Soll-Ist ermöglicht. Außerdem ist zu bedenken, dass ein umfangreicher Rolling Forecast auch den Arbeitsaufwand für die einmal jährlich stattfindende, klassische Budgetplanung verringert, da bereits aussagekräftiges Zahlenmaterial zur Verfügung steht, auf dem sich aufsetzen lässt.

Ob die Vorteile einer fortlaufend umfangreichen Überarbeitung den zusätzlichen Aufwand rechtfertigen, ist individuell abzuwägen. Kommt die Kosten-Nutzen-Bewertung allerdings zu einem negativen Ergebnis, so können die Prozesse der rollierenden Planung durch den Einsatz von statistischen Parametern bzw. mathematischen Fortschreibungen verschlankt werden.

Im Vorhinein beispielsweise festgelegte Mengen- und Preistreiber (ausgehend von einem Basiswert) leiten etwa entsprechende Prognosewerte für die Umsatzseite ab, man betrachtet nur wenige ausgewählte Planparameter. Auch eine einfache Fortschreibung von Ist- und Vergangenheitsdaten (z.B. orientiert am Ergebnis des Vergleichsmonats des Vorjahres) ist denkbar – gerade wenn eine ähnliche Entwicklung wie in den Vormonaten ebenso für die zukünftigen Planmonate antizipiert werden kann.

Um das Gesagte zur Implementierung noch einmal zusammenzufassen: Die positive Wirkung einer rollierenden Planung auf die Unternehmenssteuerung entfaltet sich nur dann, sofern sich das Verhältnis aus Mehraufwand zu Mehrnutzen „in Balance” befindet. Etwaige Maßnahmen zur Reduzierung von Komplexität müssen sich daher insbesondere auf die Parameter der Plantiefe, die Planungsfrequenz und den -horizont sowie die Anzahl bzw. den Umfang an einzubindenden, planungsverantwortlichen Personen / Abteilungen / Divisionen fokussieren. Letztendlich besteht das übergeordnete Ziel schließlich darin, bereits bestehende Planprozesse und -strukturen zu unterstützen und dort, wo möglich und sinnvoll vertretbar, zu entlasten!

Im Endeffekt kann eine rollierende Planung im „eingespielten” Zustand mit weit weniger Ressourcenaufwand einhergehen als im Status Quo. Denn durch die häufigere Beschäftigung mit planerischen Elementen machen sich die Planenden nicht zuletzt das Leben in der Jahresplanungsphase leichter: Ihr bisheriger Aufwand im Rahmen der Budgetplanung wird sich oftmals deutlich verringern, da sie auf bereits unterjährig Erarbeitetem aufsetzen können und daraus folgend häufig nur noch an Plandetails werden feilen müssen.

 

Change Management: Aktives Entschärfen von innerbetrieblichen Vorbehalten

Wie bei der Einführung grundlegend neuer Systematiken und Prozesse fast schon „Normalfall”, wird man auch bei der Implementierung einer rollierenden Planung in die Organisationsprozesse mit gewissen innerbetrieblichen Vorbehalten konfrontiert werden. „Bewährte” Gewohnheiten aus Sicht der von den Änderungen Betroffenen lassen sich nicht einfach über Nacht ändern.

Im Gegensatz zur in der Vergangenheit nur einmal jährlich praktizierten Budget- oder Jahresplanung sind gerade die (operativ tätigen) Abteilungen und Kostenverantwortlichen nun mehrmals jährlich gefordert, die neuesten Erlös- und Kosteneinschätzungen detailliert gegenüber dem Controlling zu berichten.

So mancher Mitarbeiter wird sich daher zum Beispiel sicher sagen: „Hier wird trotz meiner ohnehin schon knappen zeitlichen Ressourcen noch mehr von mir abverlangt – und diese Beschäftigung mit Zahlen geht schlussendlich zu Lasten meiner operativen Geschäftstätigkeiten bzw. dem Tagesgeschäft! Den Mehrwert einer fortlaufenden Planungsrunde für mich und meine Firma kann ich nicht erkennen, schließlich lief es all die Jahre zuvor auch mit einer nur einmal jährlich stattfindenden Budgetplanung rund!”

An dieser Stelle ist nicht zuletzt der Controller aktiv als Kommunikator und Change Manager gefordert, bestehende Vorbehalte gegenüber der neuen Planungssystematik und -rhythmik aufzulösen, zu entschärfen und die Betroffenen von den Vorteilen für den Einzelnen sowie die gesamte Organisation zu überzeugen. Dabei kann bereits die intensive Einbindung während der Prozesseinführung und die positive Überzeugung einiger weniger Schlüsselpersonen ausreichend sein, über Multiplikatoreffekte schlussendlich die breite Masse der Belegschaft gegenüber dem neuen Planungsvorgehen zumindest neutral einzustellen.

Grundsätzlich gilt: Je aufgeschlossener und zukunftsorientierter die im Unternehmen verankerte Kultur sowie die Einstellung jedes Einzelnen, desto weniger „Gegenwehr” und damit benötigtes Change Management im Rahmen der Implementierung der rollierenden Planung. Eine Situationsanalyse vor Projektstart hilft, vorab etwaige Vorbehalte der Beteiligten, deren Sorgen und Ängste, zu antizipieren. Auch ein „Kommunikationsplan” und die Einbindung aller betroffenen Abteilungen wirkt in diesem Zusammenhang unterstützend, wenn es darum geht, Missverständnisse und bestehende Vorurteile bereits im Vorhinein entscheidend abzumildern.

 
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