02, Kennzahlen

Softwareinvest: Der risikoangepasste ROI als Entscheidungshilfe (Teil 2)


Softwareprojekte binden hohe finanzielle und zeitliche Ressourcen, was Wirtschaftlichkeit und Nutzen dieser erforderlich macht und umso stärker in den Mittelpunkt stellt. Der (risikoangepasste) Return on Investment (ROI) unterstützt bei der Bewertung von Rentabilität und der Priorisierung mehrerer Softwarealternativen.

In Teil 1 zu diesem Thema sind wir bereits grundsätzlich auf den ROI als Bewertungsgröße eingegangen und haben im Anschluss mit der Vorstellung eines risikoangepassten Berechnungsmodells für den ROI begonnen. Der folgende Teil 2 setzt mit dem Erläutern dieses Modells fort und schließt mit einem vereinfachten Rechenbeispiel.

Die grundsätzliche Berechnung des ROI ergänzt um Risikokomponenten

Schritt 1: Den Nutzen einer Softwareinvestition abschätzen
Siehe Teil 1:
Softwareinvest: Der risikoangepasste ROI als Entscheidungshilfe (Teil 1)

 
Schritt 2: Den ermittelten Bruttonutzen um Risikokomponenten reduzieren
Unter Gesichtspunkten einer konservativen und realistischen Schätzung wird die zuvor im ersten Schritt ermittelte Bruttowertschöpfung der angedachten Softwareinvestition sogleich noch einmal um potentielle Risikoelemente bereinigt: Diese bestehen zum einen in internen Bewertungsfehlern (Überschätzung der Nutzeneffekte), zum anderen aus einem generellen (Teil)Scheitern des Investitionsprojektes.

Optimismus hinsichtlich des Erfolges von Projekten ist natürlich grundsätzlich wichtig, gerade zu Beginn des Projekt-Kickoffs. Ein Phänomen vieler Projektteams ist jedoch der Hang zu einem übertriebenen Optimismus mit fortschreitendem Projektverlauf (Optimism Bias). Dies tritt zum einen unbewusst auf, indem sich eine gewisse natürliche „Projektblindheit“ breitmacht, Risiken und Probleme ausgeblendet oder unterbewertet werden.

Zum anderen geschieht dies jedoch ebenso bewusst, denn Hindernisse im Projekt fallen in der Außendarstellung häufig auch negativ auf die einzelnen Projektmitglieder zurück (ob berechtigt oder unberechtigt). Probleme will sich das Projektteam natürlich eher ungern ankreiden lassen, weshalb grundsätzlich nach außen hin der Projektverlauf und die -aussichten übertrieben positiv dargestellt werden. Im schlimmsten Fall kann dies sogar dazu führen, dass ein unrentables, zu risikobehaftetes und zum Scheitern verurteiltes Projekt wider besseren Wissens immer weiter verfolgt wird, anstatt einen endgültigen Schlussstrich darunter zu ziehen und sich anderen Projektinitiativen zuzuwenden.

Das Beschriebene verhält sich nicht anders im Rahmen von Softwareauswahlprojekten. Es mag somit durchaus vorkommen, dass die geschätzten Nutzenrückflüsse aus der Softwareneuanschaffung (die Bruttowertschöpfung) bewusst oder unbewusst zu optimistisch eingeschätzt werden. Es muss nämlich nicht zuletzt immer bedacht werden, dass die potentielle Softwareinvestition in einem größeren Kontext zu betrachten ist. Sie generiert zwar Nutzeneffekte, deren Eintrittshöhe und -wahrscheinlichkeit sind allerdings auch von anderen projektexternen Variablen und deren Erfolg abhängig – beispielsweise einer generellen Verbesserung der betrieblichen Effizienz und Unternehmensprozesse, dem Commitment anderer Abteilungen, den Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter oder der Lancierung neuer Kundenservices.

Man muss sich somit also die Frage stellen, was sonst noch neben der neuen Software nötig ist, um den Gesamtnutzen und -erfolg für das Unternehmen zu erzielen. Der Beitrag der Softwareinvestition zu den Nutzeneffekten ist in der Folge um einen entsprechenden Betrag abzuwerten: So kommt man etwa zu der Beurteilung, dass die eigentliche Implementierung der Software lediglich 75% zum Gesamtprojektnutzen beiträgt.

 
Neben Problemen resultierend aus einem überzogenen Optimismus in Bezug auf die positiven Auswirkungen der Softwareinvestition, muss sich ein jedes Projekt auch den allgemeinen Risiken stellen – dass es entweder ganz scheitert oder den erwarteten ROI nur zu einem Teil erreichen kann. Gründe hierfür sind bezogen auf die Softwareneuanschaffung beispielsweise:

  • Im Vorfeld unzureichender Abgleich der internen Anforderungen mit den durch die Software bereitgestellten Möglichkeiten
  • Ein wichtiger Mitarbeiter im Rahmen der Softwareimplementierung verlässt während dieser Zeit das Unternehmen
  • Erst im Laufe des Rollouts neu hinzukommende Unternehmensprozesse, Produkte oder Geschäftsbereiche lassen sich nicht adäquat von der Software abbilden und bearbeiten
  • Bereitgestellte Budgets werden im Projektverlauf gekürzt, da das Unternehmen auf wirtschaftlich schwere Zeiten zusteuert

Diese Risikofaktoren sind zu quantifizieren und verringern ebenfalls den Bruttowertnutzen der Investition – durch Multiplikation des Bruttonutzens mit der angenommenen Wahrscheinlichkeit, dass projektseitig die Erwartungen erfüllt werden (<100%). So kommt man im Rahmen von individuellen Bewertungen – u.a. mittels Anwendung von Risikoportfolios – zum Beispiel zu der Ansicht, dass die Softwareanschaffung mit einer 80%igen Chance die erwarteten ROI-Zahlen erzielt.

 
Nach Bereinigung des Bruttonutzens um den Optimism Bias sowie die allgemeinen Risikofaktoren ergibt sich der risikoangepasste Nutzen des Softwareinvestments.

Risikoangepasster Nutzen = Bruttowertschöpfung * Optimism Bias * Allgemeine Risikofaktoren

 
Schritt 3: Den ROI berechnen
Um abschließend den ROI berechnen zu können, müssen nun noch die Gesamtkosten des Softwareeinsatzes über den Zeitraum der Nutzung abgeschätzt werden (Total Cost of Ownership, TCO). Die TCO umfassen dabei sämtliche anfallenden Kosten, also nicht nur die reinen Anschaffungs- bzw. Lizenzierungsgebühren, sondern auch Aufwendungen für beispielsweise jährliche Wartung und Pflege, Training und Support, Softwareanpassung und -implementierung, Datenspeicherung und Hostingaufwand, das Hinzufügen zusätzlicher Module und Funktionen sowie das Beheben von Betriebsstörungen und Bugs.

Siehe zu den TCO auch:
Die Total Cost of Ownership von Unternehmenssoftware

Der ROI kann nun unter Verwendung der folgenden Formel berechnet werden:

ROI = (Risikoangepasster Nutzen / Total Cost of Ownership  -1) * 100%

 
Softwareprojekte mit einem schwachen, nur marginalen ROI werden tendenziell nicht weiter verfolgt; sie bergen das größte Risiko in sich, dass man sie vor Projektabschluss abbricht. Sofern die ROI-Berechnung konservativ und risikoangepasst ist, und der ROI auch dann noch sehr positiv ausfällt, ist dies schon einmal ein erster überzeugender Anhaltspunkt, das jeweilige Softwareinvestment zu tätigen. Bei Vorliegen mehrerer möglicher Softwareinvestitionen mit einem als gut bewerteten ROI werden diese priorisiert, ausgehend von ihrem maximalen Nutzen für das Unternehmen.

 

Kurzes und vereinfachtes Rechenbeispiel

Die ABC Maschinen GmbH, ein mittelständischer Maschinen- und Fahrzeugbauer, beabsichtigt die Anschaffung eines neuen CRM-Systems, welches den bestehenden Kundendienst optimieren soll.

ABC erwartet, dass das neue CRM-System den administrativen Aufwand der Vertriebsmannschaft deutlich verringern wird. Aufgrund der vollen Auftragsbücher und guten wirtschaftlichen Aussichten möchte man die Mitarbeiterzahl nicht reduzieren, sondern die eigentliche Vertriebsarbeit bzw. Kundenkontakt und -akquise intensivieren.

Nach vorsichtigen Schätzungen gewinnt man durch den gesunkenen Verwaltungsaufwand effektiv zwei zusätzliche Mitarbeiter, welche sich vollständig dem operativen Geschäft der Kundenansprache widmen können. Neben den bestehenden Aufträgen akquiriert jeder Vollzeit-Vertriebler im Durchschnitt fünf Millionen Euro an Verkaufserlösen aus Neuaufträgen pro Jahr.
Nutzenrückfluss A des neuen CRM = 2 zusätzliche operative Vertriebsstellen = 5.000 T€ * 2 = 10.000 T€

Durch das bessere Informationsmanagement und Reporting aus der Software heraus erhofft sich ABC ferner Wettbewerbsvorteile, da man nun schneller und effektiver auf Chancen, Probleme und Risiken im Markt reagieren kann. Dieses Potential bewertet die Vertriebsleitung mit einem zusätzlichen Wert von zwei Millionen Euro jährlich.
Nutzenrückfluss B = 2.000 T€

Gesamte Nutzeneffekte = 10.000 T€ + 2.000 T€ = 12.000 T€

Die neue CRM-Software soll zudem in das bereits bestehende Kundenbetreuungsprogramm im Key Account Management integriert werden. Multiplikator- bzw. Synergieeffekte durch eine Verstärkung der Kundenzufriedenheit sowie Verringerung der Kundenabwanderung beziffert ABC intern auf ein Nutzenpotential pro Jahr von rund drei Millionen Euro.
Multiplikatoreffekte = 3.000 T€

Die Implementierung der Software wird voraussichtlich ein halbes Jahr Zeit in Anspruch nehmen. Als Lebensdauer des Softwareinvests geht ABC von einem Zeitraum über rund sechs Jahre aus, bevor die Software den externen Wettbewerbsanforderungen nicht mehr genügt.
Nutzungsdauer = 6 Jahre

Bruttowertschöpfung des CRM-Softwareinvests = (10.000 T€ + 2.000 T€ + 3.000 T€) * 6 Jahre = 90.000 T€

Der errechnete Nutzen der CRM-Software ist noch zu optimistisch bewertet, da der Erfolg des Vertriebsprogramms auch von anderen externen Projektvariablen und Maßnahmen abhängt. Nach längeren Beratungen der Führungsebenen gelangt man bei ABC zu der Einschätzung, dass die eigentliche Implementierung des CRM nur rund 65% zu den Effizienz- und Erfolgssteigerungen im Verkauf beitragen wird – die anderen 35% resultieren beispielsweise aus einem generellen (nicht-softwarebezogenen) Training und Schulungsmaßnahmen im Vertrieb und Kundensupport.
Optimism Bias = 65%

Unter Anwendung von Risikoportfolios ermittelt ABC allgemeine Projektrisiken sowie deren Eintrittshöhe und -wahrscheinlichkeit. Die Wahrscheinlichkeit, dass man den Projekterfolg und die geplanten ROI-Zahlen vollumfänglich erreicht, wird auf 80% geschätzt.
Allgemeiner Risikofaktor = 80%

Risikoangepasster Nutzen = 90.000 T€ * 65% * 80% = 46.800 T€
Der risikoangepasste Nutzen aus einem neu anzuschaffenden CRM-System beläuft sich auf rund 47 Millionen Euro.

Im Anschluss berechnet man bei ABC noch die Total Cost of Ownership (TCO) – also die Gesamtkosten des Softwareeinsatzes über die erwartete Nutzungsdauer von sechs Jahren. Die Anschaffungskosten als auch zum Beispiel Kosten für Wartung und Support werden sich insgesamt voraussichtlich auf rund 6.400 T€ belaufen.
Total Cost of Ownership = 6.400 T€

Nun lässt sich der ROI der CRM-Software ermitteln:
ROI = (46.800 T€ / 6.400 T€ -1) * 100% = 631%

Durchschnittlicher jährlicher ROI über die Nutzungsdauer = 631% / 6 Jahre = 105%

 
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