03, Controlling-Trends

Die Rolle des Controllers im evolutionären Wandel (Teil 1)

I. Wachsendes Bewusstsein für vorausschauende Analysen im Controlling.

Über die letzten zehn bis 20 Jahre hat sich die Controlling-Disziplin signifikant entwickelt. Trotzdem bleibt festzuhalten, dass diese Entwicklungsphase noch nicht abgeschlossen ist – gerade angesichts eines Geschäftsumfeldes, in dem Komplexität, Unsicherheit und ganz allgemein der Wettbewerb stetig anwachsen.

Um Stereotypen zu bemühen, wird der Controller von Außenstehenden noch immer häufig als „Erbsenzähler“ oder „Zahlenschieber“ angesehen, der nur damit beschäftigt ist, endlose Zahlenkolonnen in Excel-Dateien abzubilden. Während der Fokus auf Zahlen natürlich nach wie vor ein elementares Rollenelement darstellt, hat sich das Gesamtbild und Aufgabenfeld der Controller jedoch teils rapide gewandelt.

Das Verantwortungsgebiet des Controllers hat sich verschoben, und verschiebt sich noch immer, hin zu einer wertvolleren Position innerhalb der Organisation. Es verändert sich vom bloßen Dokumentieren und Berichten diverser Aspekte der gegenwärtigen finanziellen Situation des Unternehmens hin zu einer engeren Partnerschaft mit dem Management und anderen Entscheidungsträgern – zum Beispiel unterstützend in strategischen Entscheidungen, dem Analysieren von Geschäftsrisiken, oder den Budgetplanungen und Prognosen. Damit steigt im Umkehrschluss gleichzeitig auch der Beitrag des Controllings zum Unternehmenserfolg grundsätzlich an.

Trotzdem kein Grund, sich auf bereits Geschafftem auszuruhen. Controller müssen ganz generell ihre Arbeitsabläufe und -ergebnisse auch weiterhin an sich verändernde Bedingungen anpassen sowie ihre unternehmensintern bewährte Rolle als Dienstleister (Informationslieferant) gegebenenfalls neu definieren. Nur durch eine solche Weiterentwicklung ihrer betrieblichen Funktion wird es ihnen mitunter gelingen, neuen Herausforderungen entgegenzutreten und auch zukünftig von hohem Nutzen für ihr Unternehmen zu sein.

Im Rahmen einer vierteiligen Artikelserie beschäftigen wir uns daher mit vier wesentlichen Trends bzw. Herausforderungen, welche bereits heute Auswirkungen auf die Rolle des Controllers haben, und dieses Rollenbild und Rollenverständnis auch in Zukunft prägen werden:

I. Wachsendes Bewusstsein für vorausschauende Analysen im Controlling
II. Der Controller entwickelt sich nebenbei zum Change Agent
III. Das Controlling rückt die Kunden des Unternehmens stärker in den Fokus
IV. Der Controller macht sich das Big Data-Phänomen zu Nutze

Der vorliegende Teil 1 betrachtet dabei das sich gegenseitig ergänzende Wechselfeld aus zum einen beschreibenden, und zum anderen vorausschauenden Analysen bzw. Auswertungen im Controlling näher: Nicht selten wird Controlling heutzutage noch anhand einer zu dominant ausgeprägten beschreibenden/deskriptiven Ausrichtung praktiziert. Immer häufiger wäre stattdessen gleichsam der Umgang mit vorausschauenden Komponenten (auch als Predictive Analytics bezeichnet) unternehmensintern angemessen. Eine Situation, welcher sich der Controller nicht verschließen darf.

Deskriptive und vorausschauende Analysen vernünftig ausbalancieren

Einer der an das Controlling gestellten Hauptzwecke ist die Bereitstellung nützlicher, oder besser wertvoller, Informationen. Im internen Berichtswesen ist nicht selten bei genauerer Betrachtung aber noch eine Lücke zwischen solchen Informationen, welche das Management und sonstige Verantwortliche regelmäßig und schnell erhalten möchten, und denjenigen Zahlen, die schlussendlich mittels Reports berichtet werden, festzustellen.

Das bedeutet wohlgemerkt nicht zwangsläufig, dass die erstellten Berichte bzw. die bereitgestellten Informationen keinen Zusatznutzen generieren. Nicht zuletzt über das letzte Jahrzehnt war das Unternehmensreporting in vielen Unternehmen von weitreichenden Verbesserungen geprägt. Kosten und Erlöse werden zum Teil deutlich akkurater und detaillierter berechnet und berichtet, die Reports wiederum sind noch stärker auf bestimmte Zielgruppen hin zugeschnitten.

Trotz alledem ist ein Wandel in den Informationsbedürfnissen der Entscheidungsträger zu beobachten. Diese geben sich nicht mehr länger damit zufrieden, zum Beispiel lediglich die Kosten eines bestimmten Produktes zu kennen, oder zu wissen, welche Kosten durch einzelne Handlungen in der Vergangenheit initiiert worden sind. Stattdessen vermelden sie einen wachsenden Bedarf an solchen Informationen, welche detailliert darüber Auskunft geben, was die zukünftigen Kosten sind und warum.

Historische Kosten bzw. Aufwendungen aus der Vergangenheit sind bedeutsam und werden dies auch bleiben, nicht zuletzt da sie oftmals als essentielle Grundlage für die Prognose zukünftiger Kosten und Erlöse fungieren. Dennoch sind die heutigen etablierten Reportingstrukturen häufig noch zu stark auf vergangene Ereignisse fixiert. So werden beispielsweise die Abweichungen Ist/Plan gemessen und analysiert, ohne jedoch entsprechende Annahmen zu treffen und Schlussfolgerungen daraus für die Zukunft zu ziehen.

Ein Unternehmen zu führen nur durch einen Blick in den Rückspiegel anstelle nach vorne durch die Frontscheibe, ist in einer Welt mit steigender Volatilität, Komplexität, Unsicherheit, Wettbewerbszuspitzung sowie schnelleren Umweltveränderungen nicht mehr die vollkommen adäquate Methode. Zahlenmaterial der Vergangenheit spiegelt bereits getroffene Entscheidungen wider. Dahingegen sind die noch zu treffenden Entscheidungen – unterstützt durch vorausschauende Geschäftsanalysen – diejenigen, welche den Grad der Nachhaltigkeit des Unternehmens entscheidend mitbeeinflussen.

Wie kann das Controlling diesem Anspruchswandel begegnen? Als erstes sollte der Controller sein eigenes Rollenverständnis als Informationsdienstleister kritisch überprüfen. Und zum zweiten außerdem über diejenigen Methoden und Instrumente nachdenken, welche derzeit die Form des Controllings im Unternehmen determinieren. Genügen diese den sich ändernden Anforderungen der Informationsempfänger (noch)?

Controlling lässt sich dabei in eine deskriptive und in eine vorausschauende Komponente aufteilen. Der deskriptive Controlling-Teil fokussiert auf Daten der Gegenwart und Vergangenheit, und stiftet schlussendlich einen kleinen bis moderaten Zusatznutzen für das Unternehmen. Derartige Kostenanalysen und -berichte liefern Einsichten und Rückschlüsse zu Sachverhalten, die bereits stattgefunden haben; sie geben Feedback bezüglich der Unternehmens-Performance (Erfolgs-/Leistungsmessung, Ist/Plan Abweichungsanalyse, Berichterstattung zur Wirtschaftlichkeit, Prozess-/Verfahrensanalysen etc.). Um es mit anderen Worten zu sagen: Das Geld ist bereits ausgegeben worden, und die Kostenrechnung legt dar, in welchem Bereich.

Vorausschauendes Controlling bzw. Predictive Analytics wiederum stellen zusätzliche Entscheidungsunterstützung zur Verfügung. Hier greift man zwar ebenso auf historische Daten und deskriptive Berichtsinformationen zurück, reichert diese jedoch um eine weitere zukunftsorientierte Ebene an: seien es zum Beispiel Prognosen und geplante Veränderungen (von Produkten, Dienstleistungen, Absatzkanälen, Prozessen, der Unternehmensumwelt usw.). Im Endeffekt ist diese strategische Unterstützungsfunktion darauf ausgerichtet, zu einem besseren, hochwertigeren Treffen von Entscheidungen zu führen, und damit ebenso zu einem erfolgreichen und finanziell gesundem Unternehmen.

Die folgenden Beispiele von Instrumenten bzw. Methoden umfassen dabei vorausschauende Elemente und unterstützen die Entscheidungsfindung:

Budgetierung, (rollierende) Forecasts und strategische Planung: Wie werden sich zukünftige Anforderungen in unserem Markt voraussichtlich entwickeln, und welche weiteren Änderungen werden voraussichtlich eintreten (Prognostizieren von Absatzmengen, technologischen Verbesserungen, Kundenpräferenzen, Konkurrenzverhalten etc.)? Wie kann diesen Anforderungen und Änderungen effektiv begegnet werden? Müssen die eigenen Ressourcen (Produktionskapazität, Personalbestand, Standort, Materialeinkauf, Finanzierung usw.) dazu angepasst werden?

Make-vs.-Buy-Analysen: Sollten wir das Produkt bzw. die Produktkomponente selber produzieren, oder diese Aufgaben an einen externen Hersteller übertragen? Welcher Weg wirkt sich positiv auf das Unternehmensergebnis aus?

Prozessanalysen in Verbindung mit Szenario-basierten Entscheidungen (WENN-Analyse): Welche Prozesse und Verfahren sollten verändert werden, um die Produktivität zu erhöhen? Was sind dabei die möglichen Chancen und Risiken? Wie können diese untereinander bewertet werden?

Analysen der Produkte, Absatzkanäle und Kunden: Welche Kunden, Produkte, Dienstleistungen, Absatzkanäle, Routen etc. sind besonders wertvoll, und sollten daher verbessert oder beibehalten werden? Welche Kunden, Produkte etc. können sich in der Zukunft wahrscheinlich von wenig wertvollen zu sehr profitablen Kostenträgern entwickeln? Und welche wiederum können wegrationalisiert werden aufgrund (dauerhaft) mangelhafter Wirtschaftlichkeit?

Um es noch einmal zusammenzufassen: Berichtswesen und Kostenrechnung in traditioneller Form beziehen sich auf die Erläuterung und Interpretation von Informationen über die Vergangenheit (deskriptive Kostenbetrachtung). Im Gegensatz dazu beschäftigt sich eine Entscheidungsunterstützung basierend auf Kostenplanungen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen oder Szenarioanalysen mit den zukünftigen Möglichkeiten (vorausschauende Kostenbetrachtung); Kosten und Erlöse werden aus dem Kontext einer zu treffenden Entscheidung betrachtet und bewertet, was dahingehend auch die zukünftige Entwicklung des Unternehmens beeinflusst. Darüber hinaus liegt im Normalfall eine mehr langfristige, strategische Perspektive vor, verglichen mit einem eher kurzfristigen, deskriptiven Controlling.

Währenddessen Predictive Analytics also mehr und mehr komplexe Fragen fördert, liefert es ebenso die Instrumente – oder zumindest die entsprechenden Impulse dazu – um diese Fragen auf lange Sicht zu beantworten. Unter den heutigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind aussagekräftige Analyseergebnisse und -erkenntnisse gegebenenfalls der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Traditionelle strategische Ansätze fokussierten sich häufig auf das Erreichen eines Alleinstellungsmerkmals (USP) mittels niedriger Produktionskosten, in Kombination mit niedrigen Angebotspreisen, sowie einer Kunden- und Produktdifferenzierung. Derartige Strategien sind in hochflexiblen Märkten mittlerweile zumeist relativ wirkungslos, denn dynamische Wettbewerber können diese schnell nachbilden.

So mag es doch verwundern, dass in nicht wenigen Unternehmen das deskriptiv geprägte Controlling noch immer seinen Gegenpart der Predictive Analytics deutlich überwiegt. Der Controller muss nicht zuletzt durch Initiieren geeigneter Änderungsmaßnahmen daher mit sicherstellen, dass eine Balance zwischen diesen beiden Ansätzen entsteht und besteht – und damit die Bedarfe für sowohl deskriptive als auch vorausschauende Informationen innerhalb seines Unternehmens zufriedengestellt werden können.

 
Weiter in Teil 2: II. Der Controller entwickelt sich nebenbei zum Change Agent

 
Originalartikel: The Evolution of the Management Accountant’s Role (Part 1)— I. Raising awareness of predictive analysis by management accounting

 
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