03, Controlling-Trends

Die Rolle des Controllers im evolutionären Wandel (Teil 2)

II. Der Controller entwickelt sich nebenbei zum Change Agent.

Sowohl Dynamik als auch Veränderungsdruck gewinnen an Bedeutung im Geschäftsalltag, auf der personellen wie organisatorischen Ebene zugleich. Veränderungen finden in immer kürzeren Zeitabständen und mit verstärkter Intensität statt. Heutige Technologien, Produkte und Dienstleistungen können bereits morgen veraltet und übermorgen vollständig ersetzt worden sein. Dieser Verlauf sollte jedes Unternehmen dazu ermuntern, Veränderungen bzw. Fortschritt nicht nur zu begleiten, sondern aktiv mitzugestalten und zu steuern. Andernfalls droht inaktives Verhalten in unerwünschten Entwicklungen, Reibungsverlusten oder „Reformstau“ zu münden, wenn nicht gar existentiellen Bedrohungen.

Zurückblickend: Teil 1 dieser vierteiligen Artikelserie hat sich bereits auseinandergesetzt mit der zunehmenden Anforderung an das Controlling, Informationen bereitzustellen, welche eben nicht nur einen vergangenen Zustand beschreiben, sondern einen eher in die Zukunft gerichteten Wert für ihre Informationsempfänger stiften.
I. Wachsendes Bewusstsein für vorausschauende Analysen im Controlling

Sich an Veränderungen anzupassen ist für jedes Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, unabhängig von Unternehmensgrößen oder Geschäftstätigkeiten. In diesem Zusammenhang sollten Controller – wie die nachfolgenden Abschnitte noch zeigen – ihr eigenes Rollenmodell dahingehend ausbauen: hin zu einem Change Management-Spezialisten innerhalb ihrer Organisation.

Veränderungen wirken auch auf die Rolle des Controllers ein

Sofern Controller ihre eigene Rolle derart interpretieren, eine gestaltende und vorantreibende Kraft in ihrem Unternehmen zu sein (man denke an den Begriff des „Business Partners“), also ebenso eine gewisse Form von strategischer Verantwortung zu übernehmen, dann umfasst dieses Rollenverständnis sicherlich auch, den Betrieb auf interne und externe Veränderungen hin auszurichten. In diesem Fall reicht es nicht mehr aus, lediglich auf negative Entwicklungen hin zu deuten. Stattdessen muss der Controller Informationen bereitstellen, Empfehlungen aussprechen oder sogar direkt Handlungen initiieren, welche das Unternehmen dabei unterstützen mit schwierigen Entwicklungen zurechtzukommen, in die Spur zurückzufinden, und dennoch seine Unternehmensziele zu erreichen.

Der Controller nimmt somit die Rolle eines Change Agent ein, und baut dadurch sein traditionelles Rollenbild, seinen Verantwortungslevel und sein Aufgabengebiet weiter aus. Aber wie kann sich seine Funktion im Veränderungsmanagement konkret entwickeln und in die gegebene Organisationsstruktur eingliedern? Und wie können Controller der gestiegenen Erwartungshaltung an ihre Rolle (von ihnen selbst/von anderen) im Geschäftsalltag gerecht werden?

Drei-Phasen-Modell der Veränderung nach Lewin

Um die potenziell begleitende Rolle der Controller im Change Management genauer zu beleuchten, ist zunächst ein Blick auf die unterschiedlichen Stufen von Veränderungsprozessen hilfreich.

In den 1940er Jahren legte Kurt Lewin mit seinem Modell den Grundstein zur Beschreibung organisatorischer Veränderung. Seine wesentlichen Thesen sind auch heute noch gültig, und es unterscheidet zwischen drei Phasen eines Veränderungsprozesses: „Auftauen“, „Verändern“ und „Einfrieren“.

Dabei benutzte er als Sinnbild die Veränderung der Form eines Eisblockes. Zuerst muss das Eis schmelzen, um seine Gestalt verändern zu können (Auftauen). Danach kann das Eiswasser in die gewünschte Form gebracht werden (Verändern). Um schlussendlich die neue Gestalt des Eisblockes dauerhaft zu bewahren, muss diese wieder erstarren (Einfrieren). Wird jene Analogie auf eine geschäftliche Situation übergeleitet, behalten die grundlegenden Annahmen ihre Gültigkeit.

Der Startpunkt (1. Auftauen) jedes erfolgreichen Veränderungsprozesses ist das Schaffen von einem tiefen Bewusstsein, von Verständnis und/oder von Akzeptanz dafür, dass der Wandel notwendig und unumgänglich ist. Vereinfacht ausgedrückt, muss erst eine Motivation zur Veränderung geschaffen werden, bevor diese angegangen werden kann. Das Personal im Unternehmen sollte davon überzeugt werden, dass traditionelle Vorstellungen, Wertemodelle, Verhaltensweisen und -muster, welche derzeit noch den Status quo repräsentieren, nicht mehr ausreichen, um aktuellen und zukünftigen Entwicklungen gerecht zu werden.

Derartige verwurzelte Strukturen und Traditionen zu durchbrechen wird nicht ohne Reibungsverluste und Konflikte von Statten gehen. Dennoch ist die Reevaluierung von in der Vergangenheit noch gefeierten Annahmen (die Wege, „wie Dinge immer schon gemacht wurden“) wichtig. Die Organisationsmitglieder werden „aus der Balance gebracht“ und es wird eine heilende Krise initiiert, in welcher die betroffenen Mitarbeiter schließlich eine starke Motivation ausbilden, den Wandel zu akzeptieren sowie aktiv an dessen Gestaltung und Lösungen für die auftretenden Herausforderungen mitzuwirken.

Der Übergang von „Auftauen“ hin zur nächsten Stufe (2. Verändern) ist fließend. Sobald das Personal mit den schlechten Nachrichten, welche liebgewonnene Traditionen und Gewohnheitsmuster kritisieren sowie den Wandel für unumgänglich erklären, konfrontiert worden ist, werden die Mitarbeiter früher oder später ihre Unsicherheiten und Ängste über Bord werfen. Sie werden der anstehenden Entwicklung eher selbstbewusst entgegentreten, deren Vorteile erkennen können, und nach neuen Wegen und Möglichkeiten suchen, welche die eingeschlagene Richtung unterstützen.

Veränderungen erfolgreich abzuschließen benötigt dennoch Zeit. Der Wandel von Umwelt und Rahmenbedingungen vermag zumindest einzelne Personen zu schädigen, gerade natürlich solche, die vom derzeitigen Status quo besonders profitieren. Und selbst dann, wenn das Personal akzeptiert, dass Veränderung Not tut und ihr Unternehmen davon profitiert, bedeutet dies noch nicht, dass sie aktiv zum erfolgreichen Gelingen des Veränderungsprozesses beitragen möchten; persönliche Interessen werden gestellt vor die Ziele des Unternehmens. Daher sollte jedem Mitarbeiter ebenfalls aufgezeigt werden, wie er ganz persönlich von dem Wandel profitiert.

Schlussendlich sollen die initiierten Veränderungen im Regelfall nicht nur für eine kurze Periode anhalten, und das Unternehmen fällt danach in den ursprünglichen Zustand zurück. Der Wandel muss hingegen auf lange Sicht verinnerlicht und institutionalisiert werden – dabei sicherstellend, dass die neuen Wege auch im Alltagsgeschäft von Allen gegangen werden. Daher zielt die dritte Stufe des Drei-Phasen-Modells darauf ab, ein dauerhaftes Bewusstsein für Stabilität innerhalb der Organisation zu schaffen (3. Einfrieren). Nach außen hin sichtbare Anzeichen einer solchen Stabilisierung können zum Beispiel die fortlaufende Anpassung von Stellenbeschreibungen, Organigrammen oder Anreiz- und Leistungssystemen sein, die im Einklang mit den jüngsten Entwicklungen stehen.

Eine Organisationsstruktur ohne derartige Fixierungspunkte, d.h. ein stetiger Kreislauf von Veränderung ohne Stabilisierungsphasen, in welchen die Veränderung nicht in das Bewusstsein aller einsinken kann, wird auf lange Sicht bei den meisten Unternehmen zum Scheitern verurteilt sein. Daraus folgen wird sehr wahrscheinlich ein Verlust an Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderungen mitzutragen, sondern diese empfänden den Wandel nur als „Veränderung um des Veränderns Willen“, unfähig, die Notwendigkeit und Vorteile von Fortschritt zu greifen.

Radikaler versus stufenweiser Wandel

Veränderungen können ausgehend von ihrem Bedeutungsumfang entweder in radikalen bzw. revolutionären, oder aber in inkrementellen bzw. evolutionären Wandel unterschieden werden.

Im Gegensatz zu radikalen Entwicklungen entwickelt sich inkrementeller Wandel eher langsam und stetig. Zumeist kann darüber hinaus eine Initiierung des Wandels bottom-up, also von der einfachen Belegschaft bis in die Unternehmensspitze getragen (und sich auf dem Weg dorthin vervielfältigend), beobachtet werden. Bekannter Auslöser für derartige Vorgänge ist beispielsweise die Implementierung eines Mitarbeitervorschlagwesens oder die Durchführung von Verbesserungs-Workshops. Eine offene Unternehmenskultur aktiviert die Belegschaft dazu, ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen und vor allem nach Lösungen für Probleme aus dem gewöhnlichen Tagesgeschäft zu suchen.

Radikaler Wandel tritt plötzlicher auf und ist oftmals nicht vorhersehbar, da es sich um drastische Änderungen oder Entwicklungen in der internen und externen Geschäftsumwelt des Unternehmens handelt. Da ein solcher Wandel für gewöhnlich schneller Handlungen bedarf, um seine andernfalls negativen Auswirkungen zu begrenzen, ist der Anstoß zur Anpassung an die Veränderung meistens vom Management und sonstigen Führungskräften initiiert, basierend auf einem top-down Ansatz.

Eine korrekte Analyse der Gründe für die Entwicklungen sowie eine geeignete Antwort auf diese zu finden, sind die kritischen Schritte im Umgang mit radikalem Wandel. Danach geht es vor allem um eine adäquate Implementierung von anwendbaren Maßnahmen, um die Änderungen auf geeignete Weise zu internalisieren und zu institutionalisieren.

Daher kommt gerade der aktiven Partizipation des Controllings, unter Einsatz eines geeigneten Levels an Knowhow und methodischer Expertise, unter Umständen eine gewichtige Rolle im Management von radikalem Wandel über die verschiedenen Stufen hinweg zu.

Controllers Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen und -projekten

a) Die „Auftauen“ Phase
Um Personen dahingehend zu aktivieren, die derzeitige Unternehmenssituation kritisch zu reflektieren sowie sich umgehend und ernsthaft mit auftretenden Veränderungen zu beschäftigen, vermag es hilfreich sein, auch ein Bewusstsein für die Dringlichkeit rund um die Notwendigkeit zur Veränderung zu kreieren. Dies ist oftmals die motivationale Initialzündung um die Dinge ins Rollen zu bringen. Andernfalls wird die Anpassung an neue Entwicklungen und Umstände verschleppt und gegebenenfalls nur halbherzig verfolgt – gerade vor dem Hintergrund, dass Mitarbeiter am Anfang oftmals eher ängstlich und widerstrebend einem aufziehenden Wandel entgegentreten.

Der Controller kann sich als wertvolles Mitglied einer solchen „Koalition des Veränderns“, welche Dringlichkeit und Momentum bezüglich notwendiger Änderungen aufbaut, etablieren. Ausgehend von profundem Wissen über die Kennzahlen, methodischer Expertise und starken kommunikativen Fähigkeiten tritt das Controlling ein in ehrliche und überzeugende Dialoge: z.B. was passiert derzeit im Markt und Wettbewerbsumfeld, und was sind die Auswirkungen auf das betriebswirtschaftliche Zahlenmaterial sowie die strategische Entwicklung?

Lediglich Schlagworte wie „verschärfter Wettbewerb“ oder „neue Technologien“ in den Ring zu werfen wird nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Die Relevanz dieser Worte muss zusätzlich hervorgehoben und begründet werden durch beispielsweise schlechte Absatzstatistiken oder desolate finanzielle Ergebnisse. Wenn sich das Unternehmen derzeit noch in vergleichsweise ruhigem Fahrwasser befindet, identifiziert der Controller potentielle Bedrohungen und entwickelt Szenarien. Diese zeigen auf, was in der Zukunft passieren könnte, sollte sich das Unternehmen der Veränderung verschließen und kein Wandel initiiert werden. Des Weiteren untersucht das Controlling potentielle Möglichkeiten und Chancen, die ausgenutzt werden sollten.

Die Mitarbeiter müssen die aktuelle Situation verstehen und die negativen Auswirkungen von sich „Nicht-Ändern“ anhand spezifischer Beispiele erkennen. Nur dann werden sie über den angedachten Wandel sprechen und nachdenken sowie überzeugt sein, dass es dazu keine Alternative gibt. Im Anschluss wird sich das Bewusstsein für die Dringlichkeit dieses Vorhabens immer stärker im Unternehmen ausbreiten.

b) Die „Verändern“ Phase
Für gewöhnlich ist ein Umbruch keine Sache von Tagen oder Wochen, sondern ein Langfristprojekt über Monate oder gar Jahre, gerade wenn radikale Entwicklungen die Nachhaltigkeit des Unternehmens am Horizont bedrohen. Daher ist es wichtig, die Angestellten motiviert und „bei der Stange zu halten“, damit diese sich konstant auf hohem Level an dem Projekt beteiligen. Vor diesem Hintergrund wäre es fahrlässig, nur langfristige Meilensteine oder Ziele zu setzen.

Kaum etwas führt zu mehr Motivation als das Erfahren von Erfolg. Sofern der Weg des Veränderungsprojektes gepflastert ist mit sicheren kleinen Etappengewinnen und sichtbaren Errungenschaften in der kurzen Sicht, dann wird dies schlussendlich die Befürworter von Veränderungen vorantreiben sowie kritische Stimmen eher verstummen lassen.

Controller können durch Bereitstellung geeigneter Geschäftsberichte, welche Licht auf die Realisation des Change Managements werfen, besonders beitragen:

  • Verläuft das Veränderungsprojekt wie geplant?
  • Welche Meilensteine und Erfolge konnten bereits erzielt werden?
  • Besteht irgendeine Notwendigkeit, den Veränderungsprozess in gewissen Teilen anzupassen?

Zudem könnte durch das Controlling (sofern vom Management unterstützt und abgesegnet) ein geeignetes Performance-, Entlohnungs- und Feedbacksystem installiert werden, welches die motivationalen und finanziellen Anreize in der Verändern-Phase weiter verstärkt. Damit würden gerade diejenigen Mitarbeiter besonders belohnt werden, welche sich überdurchschnittlich für den Erfolg im Rahmen des Veränderungsprojektes engagieren.

c) Die „Einfrieren“ Phase
Schnelle Erfolge sind oftmals nur der Beginn eines längeren Weges zur Veränderung. Auch ist es nicht vollständig ausschließbar, dass vermutete Erfolge sich in Nachhinein doch als ungeeignet herausstellen und weiterer Anpassungen bedürfen. Man denke beispielsweise an die Änderung eines Produktionsverfahrens, das auf den ersten Blick kosteneffektiv und grundsätzlich erfolgreich erscheint: Aber nach kurzem weisen die Produkte ernsthafte Produktionsfehler auf und die Produktabsätze gehen infolgedessen stark zurück. Verbesserungen sind dann unausweichlich. Daher sollte der Erfolg eines Veränderungsprojektes – bzw. der Beginn der Einfrieren-Phase, welche stabilisiert und den Wandel in Unternehmenskultur und -prozessen verankert – nicht zu voreilig verkündet werden.

Jeder kleine Etappensieg bietet nichtsdestotrotz die Möglichkeit zu identifizieren, was gut und was schlecht lief bzw. wo Verbesserungsbedarf besteht. Das Controlling kann diesen Übergang von der Stufe „Verändern“ hin zu „Einfrieren“ begleiten und fortwährend die laufende Situation analysieren. Erneut berichtet der Controller über diejenigen Sachverhalte, welche den Veränderungsprozess unterstützen oder bislang unterstützt haben (z.B. Erzählen von Erfolgsgeschichten, gestützt durch betriebliche Kennzahlen), gibt Feedback welche vorhandenen Barrieren noch zugunsten eines dauerhaften Wandels abgebaut werden müssen, und ob die Veränderung schlussendlich angeheftet bleibt bzw. stabilisiert werden konnte.

 
Teil 3 weiterlesen: III. Das Controlling rückt die Kunden des Unternehmens stärker in den Fokus

 
Originalartikel: The Evolution of the Management Accountant’s Role (Part 2)— II. The management accountant taking on the role of a change agent

 
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